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経営は環境適応業c

 ■経営は環境適応業   080229

日本の産業企業の変化>経営は環境適応業

経営は環境適応業 ⇒ 
企業の壁の突破口探し突破口テーマの解決具体策探し





会社の規模が変われば、成長システムの壁がある。
   
外部の智慧企業「学・官」機能を上手に活用しよう。


◇社内の総合力・自力パワーに固執せず外部の智慧企業「学・官」の機能を活かし
  壁を破る行動が21世紀型!

  ・時間生産性の視点から、外部の智慧を重点集中・有償活用の決断が、成功の分岐点。
  ・早く新路線への軌道修正できる基盤を構築することが、競合他社に勝つ微差の秘訣。

  ・外部の智慧を社内に融合すると、内部の人財成長スピードは加速され、軌道が
   狂った時、復元するための羅針盤の精度は確実にレベルアップする。

  ・定時活用により、着実にレベルを上げる手法、下げることを抑える方法は、外部の智慧による
   内部牽制効果があり、停滞をさせない”しくみ”となります。ISOの第3者監査に匹敵します。   

  ・A志援のサイトを活用は、自社の新事業展開の「しくみ」「なかみ」を構築する一つの早道です。

     ・規模が変われば、やり方が変わり、活かしきる人材・人財の成長段階が変わります。
   規模に最適な人財へ変わる対応力が重要になります。5年以上勤続する”あなた”は変化の
   1年以上前から変わる準備をしないと、頭では理解できても、日常業務を、行動を変えるまで
   に時間がかかります。新体制で入社した人材群と格差がでます。

 
更新 2009.10.04

A社・B社の業績格差
   (経営努力を常にする企業が生き残る)

 A社(経営利潤確保型)

 B社(景気利潤型)

◇景気右肩上がり時期
  +αの経営努力に
  より平均以上の利潤
  を確保。


◆景気右肩下がり時期
  +αの従来のままでは
  右肩上がりも鈍化し、
  +βの経営ノウハウを
  外部から付加し革新
  し、右肩上がりにする
 
 

◇景気右肩上がり時期
 自社流で利潤を上げた
 確保可能な-γの利潤 
 を得なかった。


◆景気右肩下がり時期
  景気の右肩下がりに   連動し推移、固定費が  吸収できなくなった段  階で赤字が累積し、
  倒産軌道へ向かう 
 
 

◆現在の経営軌道
    現在の経営目標に従い、上限・下限幅のあるベクトル
  で推移する。現在の本流。日常の行動は、上限・下限  の幅の中で推移する。中間は標準。実際の決めた標   準の実行レベルで現在の目標に向かうベクトルが下方
  修正になる場合もある。(全部門・全人財が、動き、ベク  トルの相乗効果・相殺量で方向が決まる)

◆次の経営軌道(次の目標)
   
現在は体制として、小さく(支流)、現在本流ほど牽引
  力が不足ている。新規軌道に乗り換えを誘導制御する
  次世代本流人財の養成を常にする必要がある。
  現在の本流を動かす人財群のなかに、次の軌道に
  乗り換えた価値判断に革新させていかなければ
  ならない。 軌道乗り換えに失敗した企業は、新軌道
  に乗り換えさせる人財群の勢い(数と相関)が少なく、
  現在の本流に飲み込まれるか、他社へ転職したか
  のどちらかの場合が多い。現在支流を本流にするため  の人財の成長つまり価値判断の変更定着の計画期   間に対応して、周到な戦略的育成が重要になる。 



◇企業規模の組織のパターン(例)

  ”あなた”が予算を確保できるようになると、外部し、常識外のスピードで目的を達成できるように
  なります。 社内総合力の現状のままですすめる前に、費用負担の少ない決済の出やすいものを
  選択し、活用するか、総合的に活用するか、継続活用するか、もう一度再考し決断してください。
  大企業は、事業単位が中小企業から中堅企業までの集合体です。
  ”あなた”がどの規模を担当しているか、次の段階を想定して、外部の智慧のどれを活かすか、
  プロジェクト、問題解決の核心からはじめて下さい。一つ実践すれば、次のテーマは出てきます。
 
    ”あなた”の会社の重点企業タイプが 
リーダー企業/チャレンジャー企業/フォロワー企業/
    ニッチャー企業 
 
により、規模の体制のの中から予算に応じて突破口商品を選択してみてください。




    ◎自社の成長過程を下記のフォームにより、内容を自社のものに修正しますと、あなたの会社で
       何から次の規模への変化を始めるか診えてきます。

        500億以上の企業、連結決算企業の中を分解すると、その部門、その連結子会社、グループ
         子会社も下記の1部です。
    独立企業より優位なことは、既に努力しなくても売上収益が努力しなくても損益分岐点まで確保できる
    業績基盤を持っており、他の創業成長企業と同様の新規業績基盤を創る努力をすれば、安定成長企業
    になれるまだ未開発の力、開発製造生産物流の更なる進化力は、グループの知識智慧技術人財をフル
    活用すると現状は強み景気利潤で儲かっているだけで、経営利潤のチャンスを逃がしています。

    歴史で検証されているように、母体の成長を続ける基幹企業の衰退は、自力本願成長軌道へ乗り換え
         なければ生き残りの危機が生じます。20世紀と違い、現在上場企業は 世界企業の日本進出、世界の
         株式投資で短期で取り巻く環境は激変できる時代になりました。相対比較せず、絶対比較をして可能な
        上限の利益を確保し内部留保を潤沢にし、先行投資により、常に好業績を維持する
「ひまわり経営」
        軌道を変える変曲点です。



  

 

売上規模

 項目

 中小企業
  10億〜30億へ 

 中企業
  30億〜50億体制へ 


 中企業
   50億〜100億体制へ
 

 中堅企業
  100億〜300億体制へ

企業環境

















































 

1.企業の知名度が低くい知名度拡大の常時体制が必要
2.個人依存型から脱皮出来ず人材格差が業績格差と相関が ある新卒の採用難、高齢化、強い  中間層が育ちにくい体質がある

3.人材育成政策の明確化が重要 になる

4.企業風土が創業のバイタリティーをなくしてきた。慣れた事業に固執し新事業への挑戦より、目先の改善重視に終始 
 
5.競合他社との勝ち残り戦略格差が利益確保維持発展に必要になってくる
 
6.シンプルな組織の方がスピード 経営ができる。ワンマンコントロールで安定路線を巡航スーパーマン的経営陣で経営 管理、開発と3役対応基本的機能は、販売、生産(仕入)、財務

7.中堅・大企業に対抗できる強みを活かす。組織の柔軟性維持
@こまわりが効き、対応が早い
Aスピードがある
B集中動員力がある(ゲリラ型で総力戦に強い)
C重点集中型いよるコスト競争力がある。逆に生産性が悪く、コストアップのものもある 









 

1.中堅企業へランクアップしてい く管理、人材専門スタッフが必要
<組織のポイントは>
@ペンタゴン機能(販売、生産、経理、開発、管理)
A組織経営のできる体制
Bスタッフ機能の充実(各種委員会を含む)
C外部ブレーンの活用
D経営方針書、各種規定類の整備

2.多数精鋭の組織化には管理 運営力と人材の質量が不足している
@部門長の育成
A社会技術の習得

3.組織運用の原則を守る
@組織で仕事を進めて行き、トップからの直接指示、命令ではなく、組織の基本的な原則の中で、複数の上司からの指示をうけることになり、重要度により優先を決め、効率的で働きやすくする職場づくりが重要となる
A組織系統の原則
 ・命令系統の原則
 ・管理範囲の原則
 ・職務割り当ての原則













 


 

 

1.分社管理、部門管理が必要になってくるが、「部門経営者 候補」が不足している新事業展開しながら、実戦の 経営責任の場で育成する。

2.重点エリア・チャネル商品を押さえ、企業-生産-販売をコントロールするマーケティングが必要

3.外部の智慧機能を活かし、業 界常識を超える短期で業績基盤を構築する総合ノウハウ (しくみ・なかみ・実戦力確保 )を構築する
4.日本・世界の競合比較情報を定期的に入手し、課題と展望、業務知識情報を整理しておく

5.業績に必要な新客数を常時 確保しておく。固定客数を増 やし続ける「しくみ・なかみ」を ノウハウを構築する自社テレマーケット・コールセンター体制にする、新規営 業部隊の生産性向上支援部門としての機能を構築する

6.30億〜50億体制で構築した組織経営が自由に展開できるようにする。戦略的に重点エリアで短期間に業績基盤構築が可能となる










 

 


1.経営のリストラと新規事業の  導入等が業績先行管理のために常時 準備が必要

2.未体験分野の必要な実務幹部スタッフが不足してくる

3.期限設定して新規事業展開の総合ノウハウを構築が必要

4.国内総需要限界業種の場合は世界市場への展開が業績基盤に必要になる

5.市場規模、顧客動向、競合関 係を常に超一流レベルで入手 し続けるしくみが必要である。 外部能力の活用格差が業績格差と相関する

6.事業単位での成長格差が広がる

7.時代の世界の潮流に景気利潤が影響される

8.50億〜100億体制で構築したノウハウを、常時継続発展させる専従 型部門を設置する

9.質的変換が必要
公開・上場企業となるので、そ れにふさわしい実力を備える
<具備すべき条件>
@経営ビジョンの策定
A経営戦略に基づく経営
「戦略の失敗は戦術でカバ ーできない」短期中期長期 の戦略シナリオを見直し、修正する
B経営基盤の確定
磐石の経営基盤があれば  景気動向の影響が小さくて
すみ、安定経営が続けられる
 ・商品の3本柱
 ・顧客の分散
 ・商品、市場の開発力

商品・
製品・
サービス
















 

1.従来の主力商品群に加えて、第2、第3の柱が必要
社内の総合力、小グループのため成果がで難い「しくみ・なかみ」である

2.商品開発、商品企画機能がなければ拡充が不可能になってきた。社内総合力、小グループのため成果がで難い「しくみ・なかみ」であり、新商品を業績基盤になるまで育てる持続性が少ない

3.予算化せず、必要時の計画で、継続的ノウハウ構築がし難い



 

1.商品のプロダクトミックスで利益 を上げる必要がある。常に将来の商品を10種類以上確保し、市場への参入が必要

2.顧客ニーズをくみ上げ、限界利益率を引き上げる付加価値の高い商品を開発するのに時間がかかる。可能性商品を持続的に多面的に告知する(自社内の顧客数では不足し、商品候補 に合わせて、外部の新しい顧客 リストにより、自社の新客数を 戦略的持続的に増やす。「しくみ
 ・なかみ」のノウハウ構築が必要

3.新客数の増加が新商品の業績基盤の源泉となる 

1.ライバルを押さえてトップを走る商品が必要がある。全国規模でシェアを押さえる。
新客数の増加し、エリアの現状を精度高く確保できると、競合企業のスキマに戦力を集中して計画的にシェアの確 保が出来るようになる

2.トップ商品は一朝一夕には不可能であるテレマーケット、コールセンターにより精度の高いわが社の”強み”が明確となり、競合企業との微差を演出して短期で波及のための外部 の智慧を自社機能に組み込む 
 
 


1.新規事業、新分野、新商品の企画と実施コントロール能力が無ければ伸びない

2.常に中長期の事業計画に基づき新商品・新製品を準備する。
自社の専従部門と外部の安
心智慧期間との継続連携で、特注型支 援のしくみをつくる

3.新規事業展開部門が常時エリア限定の創客作戦をし、
新客数を常時必要数増加継続する 取り引きが無くなる客数より常に増加させる

4.テレマーケット、コールセンターの自社開拓ノウハウのレベルアップを外部の智慧機能を 融合させ強化し続ける 

マーケティング














 

1.テリトリーの広域化と新商品提 案能力、新規得意先開拓力がなければ伸びない

2.広域化に伴い、新規開拓力が 創業時代より弱まり、継続客中心に、営業生産性維持のためルート型営業がおおくなってきた。

3.競合ライバルを意識維持型が増加、目標達成者比率に格差が拡大傾向
 



 


1.シェアアップ段階にはあるが、大手ライバルとの競争段階に入り、販売力の優劣が問われるが、大手の質量ともに販売シフトを 破れない

2.競合企業のエリア分析をして、総需要があり、弱いエリア(営業の質、業績等)を重点時外部の智慧機能を活かし、作戦的に顧客数シェアを確保し続ける

3.エリアによりやり方が違う、新規開拓部隊を編成し、訓練し、狙撃型でシェアを拡大する
 

 

1業界・地域でメジャーなマーケティングのできる戦略でなければ伸びない

2.市場を創造する調査機能を外部の智慧と連携して構築する

3.事業計画に基づき、社内体制を整備する準備期間に並列で外部の智慧を活かし、推進責 任者は、未来軌道への「しくみ・なかみ・実戦能力」を準備し、本格展開前に、狙撃型モデル人材群(新規開拓型高齢者群・定年延長者含)で短期に、共有化ノウハウを構築する 

1.伸びる業界でのシェアアップと 安定化、業界自身を伸ばして いくマーケティングリーダー化が必要

2.新事業、新分野マーケティングリーダー化が必要

3.伸びる業界探しを外部の智慧機関を活用し、継続し続ける。常時最新 現状を確保する「しくみ・なかみ」を構築する

4.専従担当部門は、超一流の智慧を常時吸収し、臨床型で実戦力を育成する。業界の発展のためのリーダー能力と波及活動を始める
 

 コスト・
  物流









 


1.商品アイテム数の増加

2.エリアの分散化で拠点格差が 広がり、一人当たりの利益の伸びに苦戦

3.多品種少量化に伴い稼動率低下によるコスト、在庫管理コストの拡大

4.人不足による直配送の困難化 への対応
 

1.標準原価または見積原価の精度アップにより計画的コストダウンで利益確保

2.テリトリー広域化で自力配送体制から他力の活用も導入し、スピード格差を追求



 

1.ダイレクトコスティングが必要、実際価格がジャストインタイムに管理できなければ、異常発生でもコストアップ対応が必要
2.多品種化に伴い、ピッキング等自動化し、コスト高に対応 自力から他力の導入

3.全国規模物流に伴うコスト対応、他力の活用

1. 第3の利益=管理利益を生み出す しくみが必要 組織・職能・システムが脆弱だと管理利益は発生しない」

2.新事業、新分野物流体制が必要

3.物流センター、自動倉庫、ピッキングの自動化等の検討が必要
 

 しくみ・
システム

















 

1.標準化のためのしくみシステムの構築
個人能力から組織力発揮へのしくみの改善
 
2.社内情報・業務・ノウハウのIT化によるシステム化業務改善

3.個人の時間生産性から組織の総合生産性向上のしくみ改善

4.社内の顧客対応のしくみシステムの構築・運用

5.新規開拓チーム、組織のしくみシステムの構築・運用


 

1.標準化が業界標準以上のしくみシステムの構築と運用
トップ企業の国内レベルまでレベルアップさせる

2.改善活動に有効なITツールの構築と定着 
・情報共有化 ・分析 ・発想支援 ・議論 ・プロジェクト活動

3.内部牽制のしくみ

4.コールセンター・コンタクトセンターの構築・運用




 

1.世界標準ISOマネジメントの構築と運用
世界の業界で必要なISOやしくみシステムの導入と運用

2.IT化は世界標準化する

3.ISO型内部監査、経営内部監査と整合したしくみシステムの構築

4.グループ企業の整合と総合経営戦略できるしくみの構築(ホールディング等)

5.グループ企業全体の統合コールセンター・コンタクトセンターの構築・運用
 


1.世界の優秀企業の世界標準レベルの構築と運用

2.経営・事業展開に善循環できる内部監査のしくみの構築と運用

3.顧客・最先端情報等事業展開の先行指標のしくみシステムの構築と運用

4.産学官の戦略的組込活用のしくみシステムの構築と運用

5.外部専門企業の組込活用のしくみシステムの構築と運用

6.世界のグループ企業全体の統合コールセンター・コンタクトセンターの構築・運用

戦略的人材基盤


































  

1.組織を先導する人をモデルに人材数の成長のしくみシステムを構築する。新人と入社10年未満の人材の成長を個別管理し、集団個人の成長のしくみ構築と運用をする。
2.社員数が一定規模を超えるまでは、個人評価を優先し組織評価は、新規業績基盤づくり人材の業績貢献を高く評価する。
維持型守り型貢献のウエイトは新規業績基盤の一定規模を超えるまでは低くする。.固定客化により継続的業績貢献度は、最初の新規開拓者評価にする。

3.市場化できた商品開発の個人チームを評価し、組織内格差を貢献度でつける。機能開発の方を生産開発より貢献のウエイトを高くする。

4.業務改善は品質向上とスピードアップ、ジャストインタイムを貢献度のウエイトを高くする

5.間接部門は、事業展開への判断精度をアップしたり、決断の促進に役立つ内容に対して貢献ウエイトを高くする。
6.共有情報IT化の実務への活用頻度をアップさせるしくみシステムを構築し、机上の業務事務時間短縮と実戦量のアップできるしくみシステムを構築

1.組織の総合力を発揮できる人材数の成長のしくみシステムの構築

2.競合他社の優秀人材ベンチマークにより、自社人材の人材戦略の構築と運用をする

3.企業の事業展開の先行先行指標(要素)に必要な人材数の養成のしくみシステムの構築。
個人の自己啓発支援のしくみシステムの構築運用

4.人財候補は、全社業務の経験のためのローテーションのしくみシステムの構築運用

5.赤字部門、低業績部門のローテーション型による業績基盤構築の人財候補のローテーションのしくみシステムの構築・運用

6.幹部候補生の育成のしくみシステムの構築運用
7.役員、役員候補の育成のしくみシステム構築運用



 






 


1.人財戦略を立てて育成のしくみシステムの構築と運用

2.海外経営人財の育成のしくみシステムの構築と運用

3.人事評価制度と評価者訓練のしくみシステムの構築と運用

4.途中入社人材の社内戦力化のしくみシステム。高齢者の社内戦力化のしくみシステム。身障者の社内戦力化のしくみシステム。派遣・契約社員の社内戦力化のしくみシステム

5.総合性人材、専門性人材の入社10年後からの実績適正により戦略的育成の優先順位を個人別に分けるしくみシステム

6.個人別キャリア能力の経営層の共有活用のしくみシスシステム











 

1.事業展開の必要な人材数を確保するための戦略的人材育成のしくみシステムの構築と運用

2.世界のグループ企業との人材共有戦略のしくみシステムの構築運用

3.世界標準の人材評価のしくみシステムの構築と運用

4.年齢別、キャリア別人材数の共有化と、全社での人材活用
共有化のしくみシステムの構築と運用(IT化)

5.社内eーラーニングの構築により、次の業務、プロジェクト等に対する専門知識を短時間で習得するしくみシステムの構築運用














 

 





■2006年度から2015年度の重要度の高い経営課題
                                                     
中企業・中堅企業・大企業 

   日本能率協会独自の分析データより 「IT経営可視化戦略より」ISBM978-4-382-05576-6

 時点2006年の課題認識(全業種) N=842

 順位の変化

 未来2015年の課題認識(全業種)N=842

1位

収益向上

 56.3

  1 = 1

1位

収益向上

  40.5

 2

売上アップ・シェア拡大

  35.2

  2 ↓ 4   

 2

人材強化(採用・育成・多様化)

  36.0

 3

人材強化(採用・育成・多様化)

  35.0

  3 ↑ 2

 3

新製品・新サービス・新事業開発

  29.6

 4

新製品・新サービス・新事業開発

  20.9

  4 ↑ 3 

  4

売上アップ・シェア拡大

  26.2

 5

顧客満足度向上

  20.1

  5 = 5

  5

顧客満足度向上

  22.1

 6

品質向上(サービス・商品)

  19.5

   6 ↓12 

  6

会社の社会的責任(CSR)

  17.3

 7

財務体質強化

  18.2

    7 ↓  9

  7

コーポレートガバナンス強化

  15.2

 8

コーポレートガバナンス強化

  15.0

  8 ↑  7

  8

ブランド価値向上

  151

 9

現場の強化(安全・技術伝承)

  13.4

   9  ↓ 15

  9

財務体質強化

  13.3

 10

技術力の強化

  11.0

   10  = 10

 10

技術力の強化

  12.8

 11

会社の社会的責任(CSR)

   8.7

   11  ↑  6

 11

グローバル化(グローバル経営)

  11.9

 12

ローコスト経営

   8.7

   12  ↓ 16

 12

品質向上(サービス・商品)

  11.6

 13

株主価値向上

   7.8

   13  = 13

 13

株主価値向上

  11.3

 14

ブランド価値向上

   7.0

   14   ↑  8

 14

事業再編(リストラ・M&Aなど)

    8.2

 15

スピード経営

   5.3

   15   ↓ 18

 15

現場の強化(安全・技術伝承)

    7.2

 16

事業再編(リストラ・M&Aなど)

   5.1

   16   ↑ 14

 16

ローコスト経営

    5.9

 17

グローバル化(グローバル経営)

   5.0

   17   ↑ 11

 17

企業理念の徹底・見直し

    5.2

 18

企業理念の徹底・見直し

   3.9

   18   ↑ 17

 18

スピード経営

    4.5

 19

その他

   0.4

   19   =  19

 19

その他

    0.4

 

 

 

 

 

 

 

  このデータは相対比較データであり、2006年の課題を時代と共に進化させながら、競合他社の進化を超えるため
↑は「もうちょっと」進化の速さを加速すべき課題と捉えて、具体的戦術の組立てが着眼です。




◎中小企業の場合内容の優先順位

   
「創市場に関する資料」






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1.経営業績評価指標


 


今の企業の状況を評価  
     (結果系)

 ◇経営業績(アウトプットとアウトカムの成果数値)

 ◇アウトプットの構成因子 

 ◇アウトカムの構成因子の成果

2.経営軌道誘導制御因子  (Z軸)




 


Z軸:実現へ向かうための因子  
       (変革方向づけ) 
 ◇経営理念
 ◇ビジョン 
 ◇リーダーシップ 
 ◇戦略 

 

3.経営実現能力因子  (X軸)


 


X軸:経営資源に関する因子
      (フロー・ストック・ソフト基盤)

<人財群・組織の機能発揮に関する因子>

 

4.経営マネジメントシステム因子(Y軸)

 


Y軸:経営のプロセスしくみ因子
       (プロセス・マネジメント・ソフト)

 

 

 





■時代の変化は 事業展開実現の量質を進化させる。

日本で実現可能になつてきたプロジェクト

新事業展開時のインフラの進化

ISO、認証を活かす「強い会社」つくり

「コア・コンピタンス」の明確化

◆「
グローバル競争を勝ち抜く業界再編



 

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