開眼招福!汗をかき、経営層を目指す人財志援サイト

 

トップページ商品カテゴリ運営者の紹介新着情報


  無料知恵探し
 

    著者・出版社と
   価値契約済み

googl書籍検索
        

 本
の価値に感謝
   閃いたら活かす
  さらに成長しよう!
 
 


公開されない書籍

 図書館の活用
 

ものづくり
 現地現場の知恵

 日刊工業新聞活用
 
   
記事を最新から
 過去まで相対比較
 最先端クラウドを
 活かし成長しよう! 
 

商品カテゴリ

企業の壁の突破口探し

■企業の壁の突破口テーマ探し    061001

経営者>企業の壁の突破口テーマ探し ⇒ 突破口テーマの解決具体策探し



会社の規模が変われば、成長のしくみ・システム・人質の壁を超える時が来る

環境業界が激変の時代に来たら自在に適応できるしくみ・システム・人質の壁を超える時が来る。

 内部・外部(グループも含む)の智慧企業の機能を整合させて上手に活かそう。


◇社内の総合力・自力パワーに固執せず外部の智慧企業の機能を活かし壁を破る行動が21世紀型!

 個々の企業は、成長過程の中で、企業の個性が生まれ、進化変化より本流体制「慣性の法則」が
 優先し、時代の変化への対応スピードが他社に比して遅れ始めたと気づいたときの「突破口テーマ」
 探しに活かす時のトリガー探しの着眼の一つとして「A志援サイト・会員サイト」を推奨。  
     

   
・時間生産性の視点から、外部の智慧を重点集中・有償活用の決断が、成功の分岐点。
   人質の成長には自力の壁破りの時間パワーが必要で、戦略的人財育成のプロセスしくみシステム格差が
   大きい。新しいしくみシステムを活かし推進できる必要人財数の確保が分水嶺となる。
 
  ・早く新路線への軌道修正できる基盤を構築することが、競合他社に勝つ微差の秘訣。

  ・外部の智慧を社内に融合すると、内部の人財成長スピードは加速され、軌道が
   狂った時、復元するための羅針盤の精度は確実にレベルアップする。

  ・恒(常・定)時活用により、着実にレベルを上げる手法、下げることを抑える方法は、外部の智慧による
   内部牽制効果があり、停滞をさせない”しくみ”となります。ISOの第3者監査に内部牽制のしくみシステム
   が重要になります。危機管理を想定した先行準備が永続の分水嶺となります。   

  ・「A志援-人財サイト」を活用は、自社の新事業展開の「しくみ」「なかみ」を構築する
一つの早道です。
       
                      
                            
      
◎「A志援ー共有情報」一覧(トップページ)   
       

     ・規模が変われば、やり方が変わり、活かしきる人材・人財の成長段階が変わります。
   規模に最適な人財へ変わる対応力が重要になります。5年以上勤続する”あなた”は変化の
       1年以上前から変わる準備をしないと、頭では理解できても、日常業務を、行動を変えるまでに
       時間がかかります。新体制で入社した人材群と格差がでます。

 

◇企業規模の組織のパターン(例)
  ”あなた”が予算を確保できるようになると、外部を活かし、想定外・常識外のスピードで目的を達成できるように
  なります。 社内総合力の現状のままですすめる前に、費用負担の少ない決済の出やすいものを選択し、活用する
  か、総合的に活用するか、継続活用するか、もう一度再考し決断してください。あなた一人からはじめないとなにも
  できません。決裁者は過去の累積の知恵で決断する現在・過去型が80%以上で、未来型決裁者探しがあなたの
  未来の成功確率格差になります。


  大企業は、事業単位が中小企業から中堅企業までの集合体です。
  ”あなた”がどの規模を担当しているか、次の段階を想定して、外部の智慧のどれを活かすか、
  プロジェクト、問題解決の核心からはじめて下さい。一つ実践すれば、次のテーマは出てきます。
 
    ”あなた”の会社の重点企業タイプが 
リーダー企業/チャレンジャー企業/フォロワー企業/
    ニッチャー企業 /ベンチャー企業(生業家業型)
 
により、規模の体制のの中から予算に応じて突破口商品を
  選択してみてください。

    ◎
自社の成長過程を下記のフォームにより、内容を自社のものに修正整理してみることを推奨します。
  あなたの会社で何から 次の規模への変化を始めるか診えてきます。あなたの日常の組織の中で何を存在価値
  として行動するか浮かんでき始めます。組織内での相対比較があなたの成長のブレーキになっていることに気づく
  時がきます。世の中の超一流の先人の智慧に接することを渇望する段階に入り始めます。


◎自社の規模に応じて未来の事業展開の方向を自分流でまとめはじめると、次々と
 自社の具体的テーマが浮かび、項目別にまとめると、追加すべき項目が浮かびます。

 他の周囲の自分より実績を上げたている人の知恵を日常の業務の中で聴く項目の
 中に組み込みと更に内容が充実してきます。あなたが業績貢献責任度が上がる
  ごとに焦点を当てて臨床検証しながら進化させると、経営陣になった時の事業展開の確信
 行動の トリガーが浮かぶようになります。   
 




更新 2010.10.27


           ↓クリック
「経営は環境適応業」から企業の壁を探す。

      会社の規模が変われば、成長システムの壁がある。

   
”あなた”が自社を事例にまとめ修正し、検討するとテーマの優先順位が
浮かんできます。    

    何から・どこから実行しますか!
 




■21世紀勝ち残りの方法を活かす。

 内部(グループ内企業)・外部智慧企業「学・官」の
 機能を整合し上手に活す。
  
 
◎自力・内部ですべてを構築する時間に経験主義に固執すると、世界の競合他社の
   成長スピードに遅れる確率が高くなってきました。 
      高度な情報公開時代に適応しないと競合他社の成長スピードが想定以上に速くなり、
   淘汰される確率が高くなって 来ました。 



21世紀のメガトレンド(社会潮流、技術革新、規制緩和、世界規模の変化等)への対応
するために、企業力を変化させる
”キートリガー”が重要である。


まずメガトレンド対応するために「しくみ」を定点・定時ごとに修正をする。
「新しくみ」「なかみ」をスピード更新する。
・社内の
「新しくみ・新なかみ」を活かしきる人財へ戦略的に短期で変身させる。

社内だけの総能力量で、優秀な経営陣で対応する企業が多いが、対応スピードで遅れ、
業績基盤を維持する防戦型となり、未来への先行経営レベルになりきれなくなっている。
価値判断の中に、競合他社の成長スピードという相対判断尺度の
甘さ度合いがある
のが真因である。
”あなた”を含め、自社の優秀な経営陣・経営推進幹部の成長スピードを現状の倍速を
続けるためには、未知の分野の分野の経験を外部の智慧で補完し、各人の成長スピードを
上げればよい。智慧を吸収し、自分のパワーにした時、信念の裏づけが追加され、外部から
の智慧が実践力に変わる。超一流を目指すと成長の活性化が初まる。
”A志援の開眼サイト”は”あなた”の成長スピードを常に超える進化を続けます。
サイトを縦横に活かし、
共に未来を信じ成長しましょう。

     ↓クリック 
◎「人財・しくみシステムの補強方法」を複合的に活用する。

        
↓クリック
◎「智慧本の活かし方」を活用し、あなたの成長の壁を超える。

 

情報洪水の中で何が”本物”か、”贋作”か、”本物モドキのイミテーション”かを選別できる
価値判断が重要である。

人の”
目指す志・満足レベル”(超一流・一流・普通・低満足・極低満足)で異なる。
世に存在するすべてに
それぞれの存在価値がある。

現時点より成長したい”あなた”が選ぶ価値判断は経験という臨床により 信念を持って、
「よい」・「わるい」を選択し実践・考働に移す傾向が強い。

<参考 5段階の選別方法>  
    1. ◎ 優れている 即採用実行
    2. ○ 優れている. 検討して採用実行
    3. △ よいか悪いか現時点では判断で出来ない。(価値判断レベルが上がると
         その中が5段階に分かれていることが分かるようになる)
    4. ×  悪い     検討して改善実行する
    5. ×× だれが見ても悪い  即捨てる   
   

”本物モドキのイミテーション”人・本・情報に幻惑されず、その源流の”本物”を辿れば
その背景がわかる。ネット時代は源流探しが容易になって来た。
自己の成長段階が上がると、何を源流にした情報か、イミテーションの情報密度の浅さが分かる
ようになって来る。

”本物”の外部力を探し出し、社内に融合させ、主体性を持って補完すると、
”あなた”も自社も成長スピードを倍速・3倍速以上なって来る。競合他社の成長を常に超えることが
出来る体質に変わる。 
何を選択し、決断するかが勝ち残りの
分水嶺(分岐点・分かれ道)となる。


           
 ↓クリック
◎「新連携」で企業使命実現の確率が上がる!

「新連携」は中小企業の「強み」を持ち寄り、新事業展開を行う新しい「ビジネスモデル」です。
(独)中小企業基盤整備機構のカイゼンされ進化してきた「新連携支援制度」のしくみを応用展開し、
自社新事業構築の実現期間を短縮し、勝ち残り、世界に比肩できる、日本の税収に貢献できる
安心成長する多数の企業を計画通り出現させる確率は高くなってきました。

            
     
◆「新連携」型企業事例


◎「学」の強みを企業に戦略的に活かすと安定安心業績基盤構築の確率が上がる!
  
  若い最先端知識人で地域の知恵を進化させる 

  世界観大学院・大学の活動

  グローバル競争を勝ち抜く論文検索
          
 
「社長輩出数の上位ランク大学の育つ風土1」

 
「社長輩出数の上位ランク大学の育つ風土2」

 
「TLO(技術移転機関)を活かす」

  
「専門職大学院」

 
「国立高等専門学校機構」
 
 
「技術経営(MOT)系専門職大学院協議会」

  「農業関連大学&水産関係大学」






■最新事例で問題解決突破口探しをする。

最新事例で問題解決突破口探しの窓

「新製品・新事業開発のための情報」



■突破口テーマの解決具体策探しをする。

「突破口テーマの解決具体策探し」





○書籍「新製品・新事業開発の創造的マーケティング」生産性出版 ISBN4-8201-1845-5 より
 

■21世紀はより細かく深く顧客を知り市場創造することが求められる。
◎最重点テーマは
事業展開勝ち残るための「創市場・創客」の安心安定善循環業績基盤を構築することです。

    
○書籍「新製品・新事業開発の創造的マーケティング」生産性出版 ISBN4-8201-1845-5 より

 

  1970〜90年

  1990〜2000年

   2000年〜

市場環境

市場が成長

市場が縮小傾向

市場が細分化

商品の差別化要因

技術、付加価値

価格(安さ)

マーケティング

企業の目的

売り込む

安く作る

市場を創る

顧客にとってのベネフィット

購買そのものが生活水準の向上につながる

安さ

潜在的な欲求の実現

必要となる戦略

研究開発戦略、営業戦略

コスト戦略、製造戦略

経営と直結した戦略的マーケティング

 

 ◇内部環境(自社の既存製品や事業)の現状認識

 

導入期

成長期

成熟期

衰退期

マーケティングの
目的

製品の認知と試用の促進

市場シェアの獲得

シェアを守りつつ利益を最大化

利益の刈り取り

製品(Product)

基本知識

・製品拡張、サービス
・保証等の提供

製品ラインナップの多様化

弱いモデルの段階的除去

価格(Price)

コスト積み上げ方式

市場浸透価格

競合他社と同等又はしのぐ価格

値下げ

チャネル(Place)

選択的

チャネル開拓

チャネル開拓

収益性の低いルートの
除去

販売促進
(Promotion)

・初期採用者と販売者に対する
 広告       
・試用の促進を目指した大規模
 な販売促進

・メインストリート市場に
 おける認知と関心の
 喚起を目指した広告  ・販売費の縮小

・差別化要因と利点を
 強調した広告    
・顧客の他社かたの乗り
 換えを進めるための
 販売費の拡大

・中心となる優良顧客の
 維持に必要な程度の
 広告     
・最小限の販売費

 


自社の実戦の前に、リハーサルとして”あなた”の判断しやすい事例から入り、
わが社をどのように変化させるかシミュレーションする方が決断の早道

 

◇メガトレンド分析のステップ(医療機器業界)

ステップ1

ステップ2

ステップ3

ステップ4

ステップ5

メガトレンド(社会潮流、技術革新、規制緩和)

そこから起こること(変化、創出、消滅)を想定

そのために新たにでてくるニーズを想定

そこから、自社のリソース(技術、顧客、ブランド、チャネル等)を活用そて何が具体的に出来るかを考える

自社リソースから対応できることを探す

「少子高齢化の進展」を事例に考える

・医療保険制度崩壊・高齢者社会登場(高齢者が生産年齢へ

高速回転医療実現(米国型医療体制普及)在宅医療充実

高機能治療具普及家庭内治療器具普及(家庭内点滴、注射等)

自社企業力のレベルでテーマ選択

 




◇時代の潮流に応じ成長維持をする事例(自動車業界)

メガトレンドは急激に変化するのではなく、階層が増え衰退した層の重み(相対価値)は
減り変化する。まさに「ゆで蛙現象」のように変化する。
最先端モデル自動車業界の総合機能(開発、生産、販売、管理、財務等)を連想し、
世界規模に拡大した付加価値の追加により潮流に対応し続けている事例は理解しやすい。

                 ↓クリック
    
「地域密着型CATVの進化」 21世紀未知の業界進化が始まりました


◎世界の環境対応の潮流が2010年から自動車業界の新時代が始まる。
  ハイブリット車(HEV) 電気自動車(EV)に対応して自動車業界全体、部品業界、関連業界、燃料業界の変化が
  多くの業界の変化と連動を始めました。業界の安定から変化の時代に入り始めました。

 

 

 

 

サービス

サービスコンテンツ

 

コンテンツ

ソフト

ソフト

ソフト

カーステレオ

カーステレオ

カーナビ

カーナビ

車載システム

自動車

自動車

自動車

自動車

自動車

1980年

1985年

1995年

2000年

2005年

記のように、付加価値の層が時代と共に増加し、個々の価値は減少してきている。


付加価値の追加の
臨界点に達すると生物の突然変異のように、すべての機能を含む”新しいもの”が出現し、
入れ替わる。(IBMのパソコンの変化のように、中国の成長を意識し日本の”もの創り”の強み創りが重要テーマ
規模100億以上の場合、”あなた”の会社が市場から退場されない対応が重要になって来た。)
本物の外部の智慧を活かし、”あなた”の会社が未来現実”乖離”しないよう働く(うごく)ことが重要である。



▲企業規模売上50億を超えた場合は、外部の智慧導入のための先行投資予算を確保することが重要に
  なる。
  自動車業界関連で実践してきた智慧者のレベルは、”あなた”の業界の専門家にプラスアルファ
  を付加できるノウハウを持っている。
  外部の智慧の選択が重要になり、”あなた”以上の智慧者を活かすことが成長の分岐点。


▲企業規模が小さいく、適正規模を維持する場合は、市場は無限、業界の先導企業の智慧を徹底吸収し、
  最適にトレンドに対応出来る。
  本物の智慧者、智慧企業を上手に活用し、常に潮流に小回り対応することが勝ち残る着眼の一つ。 

成長途上規模の場合でも、”あなた”が「ゆで蛙徴候」を起こさないために、
外部の智慧を常に意識する姿勢が勝ち残る強みとなる。

 

 

◆有望な新事業テーマを創出する手順 例 
 

     アイデアの軸

 

        リストの絞込み

 

 

本業関連技術動向

・工場の生産技術   
・本社の情報技術   
・それぞれの連携技術

 

 

 

 

 

 

 

 

 

本業領域の事業 
機会

・既存技術の多機能化
・関連技術の活用
・資産活用(不動産、   動産等)
・競合他社の動向   
・消費者の行動変化

 



自社のコア領域との
距離感

 

 

・強み/弱み 
・社員特性
・所有資産
・技術スキル
         /内部ノウハウ

 











 

 

 

 

 

外部環境変化

・コア製品普及率向上 ・安全(防犯・防災)   意識の高まり     ・高齢化、少子化    ・団塊で世代の退職金

 



ビジネスモデル


 

・市場競争環境サービス・提供スキーム
・収益モデル

 

 

 

 

 

地域特性

・地域の産業特性   
・市町村合併       ・自然環境に依存した
  ビ ジネス             
・アジア系観光客の
  増加

 


中長期的な市場規模

 

・安定収益
・適当な売上規模

 

 

 

 

 

 

顧客ニーズ

・自分が利用したいサー
  ビス
・各種コスト削減

 

 

 

 

 

○書籍「マーケティング実践講座(ケーススタディーと演習でプロのスキルを学ぶ)」ダイヤモンド社
 
ISBN4-478-50248-X C2034 参考に整理

   
自社の未来を予測する場合、すでに成功の結果が出た事例を、神様の視野で分析すると、プロセス
  コントロールの方向が読めてくる。ただし、現実の場合は、羅針盤を創り、定点チェック方式で
  制御コントロールが必要である。
”あなた”が男性の場合は、この本の視点で、価値判断を修正する
  ことをお薦めします。



■外部の智慧と内部の智慧の融合(外部活用優先実行テーマ探し)

◇マーケティング戦略  
   
(内部は規模10億〜30億企業・社員数200名以下の事例:企業ごとに現状は異なる)

   区分別の内部外部の相対比較   
       
◎:特に優位  ○:優位   △:優位・弱い両面がある  ×:弱い  ××:特に弱い  
        

             

 
  区分 

 マクロ 

 セミミクロ 

ミクロ 

 セミ自社 

 自社 

外部

内部

外部

内部

外部

内部

外部

内部

外部

内部

 影響範囲

 景気・経済・規制

 同業界 

 同業種内 

 直面する競合 

 先行管理 

 影響内容

 幅広い
 オープン
 情報

 限られた
 オープン
 情報

 浅い業界
 専門情報

 深い業界
 専門情報

目的に合わせた接点情報

接触範囲内情報

目的に合わせた接点情報

接触範囲内情報

 新規開拓

 深耕開拓

影響の特色

・加工前情報源を多く持つほ ど精度が高い。

・外部機関の専門家のキャリアと数が多いほど精度は高い

 社内に先任者の数が多いほど広い

 業界情報 ニュース源の選別

創業年数が長いほど多い、範囲に企業行動格差

経営専門と実務専門のチーム

社内の総合的な実務経験者と経営戦略室経験者が専任

戦略的に重点的に商品数を絞り込む

重点的に商品数を絞る。市場の占有を管理コントロールする

・ 生産性低い工数がかかる、成果への可能性は極低いが、入手情報は的確。

・入手情報を活かす社内の深耕専任部門と継続連携するほど相乗効果が上がる

・生産性高い、工数が成果の可能性は高い。

・社内に新規開拓専任部門があるほど相乗効果が上がる

・競合とのノウハウ成長競争

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 ◇環境分析 (期間内入手情報量・精度・判断に必要な情報)

市場を知る

 △

 ○

 ○

 ○

 △

 ○

 △

 ○

 △

顧客を知る

 ◎

 ○

 ○

 ○

競合を知る

 ◎

 ○

 ○

 ◎

自社を知る

 

 △

 ○

 ◎

 大局着眼

 小局着手

 

 

 

 

 

 

 

 

 岡目八目

先入観除去

  ◇自社が狙うターゲットの特定(自社の成長の歴史にとらわれ度合いで格差が生じる)

市場を切り分ける

 

 ◎

 ○

 

 

 

 

 

 

 

 

意思決定時の志援重点内容:人数工数により価格は変わる(アウトソーシング法)

選任部門の人数と相関関係がある

狙うべきセグメントを特定する

 ○

 △

 ◎

自社の優位性の示し方を決める

 ◎

 ○

 △

 ◎

 ◇マーケティングミックスの策定(自社を選んでもらうための内容)

 商品

 

 

 ○

 

 ○

 △

 ◎

重点化

絞り方が甘い

重点化

絞り方が甘い

 

 

 

 

 

 

価格

 

 ○

 

 ×

 ◎

第三者的対応が出来る

内部の情勢に左右される

第三者的対応が出来る

内部の情勢に左右される

第三者的対応が出来る

内部の情勢に左右される

商品別価格格差を第三者的に把握できる

内部の情勢に左右される

価格に責任をもてない

価格は自社責任

流通経路

 

 ◎

 ◎

×

 ◎

本質的検討ができる

社内の取引の歴史に依存

業界特性に合わせた検討が出来る

業界の状況に左右される

業種特性に合わせて検討できる

業種内慣習に左右される

現実実現の壁

自社の決断で切り替え方向を決定できる

自社実行時の障害排除の志援はできる

自社の決断で実行できる

プロモーションのあり方を決定する

 

 △

 ◎

 

 ○

潮流誘導の可能性が高い

 

業界知名度誘導の可能性は高い

 

競合他社との違いの明確さ格差

社内総能力で対応

戦略的にターゲットを絞り、追加名簿を活かす

過去顧客情報の有効活用

新規集客の総合的イベント志援ができる

過去最良の方法を模索



◇マーケティング戦術  
    
(内部は規模10億〜30億企業・社員数200名以下の事例:企業ごとに現状は異なる)


実戦階層

経営陣(業績責任者)

営業・販売幹部

営業・販売

外部

内部

外部

内部

外部

内部

重点テーマ

新規開拓

深耕開拓

新規開拓

深耕開拓

新規開拓

深耕開拓

業績計画達成に必要な顧客見込先数を計画的に創る。

社内の組織体制も深耕開拓実績が上がるように再構築する


 

顧客見込先数を計画的に固定客化するしくみ、なかみを創り、先行管理で差額管理しながら修正、ノウハウの追加を続ける



 

外部のアウトソーシングと連携、結果を販売へ成果の確率の高い人財へ担当選別する。

売り方のリハーサル型決めのしくみ、なかみを創る

 

社内開拓実績の高い人財と型決めのしくみなかみを創る






 

生産性低い工数がかかり、成果への可能性は極低い部分を、プロにアウトソーシング。

社内の深耕専任部門と継続連携するほど相乗効果が上がる

生産性高い、工数が成果の可能性は高い。

社内に新規開拓専任部門があるほど相乗効果が上がる


 

 

 

 

 

 

 

 

◇アクションプランニング

実際に効果的に「売る」ための方法を考える

世の中の最良を基準に創る

 

実績者の最良ノウハウを整理する

 

商品の重点を限定した方が、業界・業種を超えた最良を整理できる
 

商品別に詳細を整理する

 

商品の重点を限定した方が、関連総合情報を入手しやすい

現場で実戦するための具体的内容を加える
 

顧客への働きかけ効果の最大化を考える

世の中の最良を基準に創る

 

実績者の最良ノウハウを整理する

 

商品の重点を限定した方が、業界・業種を超えた最良を整理できる
 

商品別に詳細を整理する

 

商品の重点を限定した方が、関連総合情報を入手しやすい

現場で実戦するための具体的内容を加える
 

自社の経営資源の投下効率の最大化を考ええる

世の中の最良を基準に創る

 

実績者の最良ノウハウを整理する

 

商品の重点を限定した方が、業界・業種を超えた最良を整理できる

商品別に詳細を整理する

 

商品の重点を限定した方が、関連総合情報を入手しやすい

現場で実戦するための具体的内容を加える
 

◇実戦・実行

実際に効果的に「売る」ための方法を実行する

内部の計画の実行差額に応じて、外部の可能性のある手法を提案する









 

外部の内容も含め修正する。赤字部門、赤字事業、ワースト部門、ワースト事業の建て直しを事例にしてノウハウを構築する。

会社の業績の3位までの市場で、成長率計画にも続き、最優秀人財のプロジェクト部隊で派遣し、実績を挙げる。

新規開拓計画の差額に応じて、アウトソーシング担当者をタイプを変え、内容を変え、予定に近づくまで改善継続する







 

成功事例を共有化し、優秀者への成長計画を教育体制として組む。自らは、部門責任者として赤字部門、ワースト部門の建て直し責任者として成功組織を活かす。

市場の違い環境の違いの修正ノウハウを構築する
 

先行管理で、計画差額が少なくなるまで、総合的に手法を追加する。

実績が上がらない場合アウトソーシング先を変更することも一方法




 

成功事例を定期的に共有化し、優秀者の数を計画的に増やす。

未達成者は基本教育をし、それでも見た未達成の場合、人を代え、6割以上の優秀者群とし、社内でのその部門が評価され、昇進のための登竜門的な部門にする

顧客への働きかけ効果の最大化の方法で実行する

 

 

 

 

 

 

自社の経営資源の投下効率の最大化を考えその方法で実行する

内部との連携で、市場のニーズ情報に基づき、実績業績の一部を計画予算化し、外部に戦略調査を継続的に続ける

 

市場のニーズ把握が容易になり新規事業の計画を定期的に提案できるようになる



 

販売スタッフと連携し、新規事業化に必要な情報を整理する




 

経営戦略室と連携して、開発商品を戦略的にテストマーケティングも兼ねて販売作戦を計画する。
販売の情報を共有化して裏付けをとる

開発商品を、新規開拓アウトソーシングの中に組み込み情報を追加入手する


 

開発商品も、販売の一部として扱い、その情報を共有化する



 




■突破口テーマの解決具体策探しをする。
                 ↓クリック
      「突破口テーマの解決具体策探し」


■創市場・創客の成功確率が高い先人の知恵の体系

  「創造的マーケティング」





商品一覧