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農業法人の中堅大企業の待望

■農業法人の中堅大企業の待望 0801106

                                                               
新事業展開時のインフラの進化
>農業法人の中堅・大企業の待望






        ↓クリック
「日本で実現可能になってきたプロジェクト」 解決のためのトリガー



「地域密着型CATVの地域との融合の現状」
 
   農業法人は地域の中の近くの人を活かし、完全地産地消の生産販売のしくみ
  システムの構築が創業基盤を創る全体最適事業展開ループの構築と、創市場
  創客システムの構築、密着型お客様構築の原理です。地域密着CATVの機能
  を活かすと、他地域の見えない多数のお客様への販売、他力の卸ルート等で
  多くの人が考える汗を嫌うと、何年経過しても固定のお客様数は計画的増加
  は出来難い確率が高いですが、地域で評価され、損益分岐点以上の安定売上
  ができるようになると、他の多くの人の手法が、地域ブランド企業としてのブランド
  効果(ハロー効果)が発揮され始め、想定以上の成功確率が高くなり、善循環
  企業になります。農水産は1対1の原理、地域での販路確保が先行成約管理
  の突破口の一つです。
  






◎農業分野の資金調達機関

「アグリビジネス投資育成」
 
農業法人の発展をサポートするため、農業法人投資育成制度が法律(農業法人に
対する投資の円滑化に関する特別措置法)により創設されましたが、アグリビジネス
投資育成(株)は、その業務をおこなうため、JAグループと(株)日本政策金融公庫の
出資により設立され、農林水産省の監督を受ける機関です。

「JAバンク」

農業の明日を担う皆様への運転資金、設備資金などの資金ニーズにお応えします。
JAバンクは全国に民間最大級の店舗網を展開しているJAバンク会員(JA・信連・
農林中金)で構成するグループの名称です。 JAバンクはグループ全体のネットワークと
総合力で、地域の皆さまに、より身近で便利、そして安心なメインバンクとなることを目指し
ています。
事業実施主体であるJAバンクアグリ・エコサポート基金は、農業振興や環境に貢献する
事業をサポートするために、JA バンクにおいて2007(平成19)年10月に設立されました。
農業振興や環境に貢献する事業を支援するために創設されました。
農業の担い手への支援策、農業および地域社会へ貢献する取組みを行っています。


「日本政策金融公庫農林水産事業」
日本政府金融公庫は農林水産事業は、農林漁業金融公庫の機能、役割を引き継ぎ、
2008(平成20)年10月にスタートしました。これまで農林漁業金融公庫がおこなってきた、
農林漁業や食品産業に皆様へ長期、低金利の融資を引き続くおこなって行くとともに、
より地域やお客さまの実情に応じてきめ細かな経営支援サービスにつとめます。


「日本政策投資銀行」
2008(平成20)年10月1日に設立されました。当行は、2008(平成20)年秋以降の世界的な
金融・経済危機に伴う危機対応業務を実施しています。地域元気プロジェクトを推進中




 

更新 2010.6.15

日本国に世界の商品製品ノウハウの相場に対抗できる生産者型の中堅大企
業の早期成長を待望しています。


日本企業の中に世界標準と比肩できる調達・物流、倉庫、販路開拓する実態に立脚した中堅・大企業は既に成長してきています。まだ農業畜産水産業界の生産者型中堅・大企業が日本にありません。現状の既存の農業法人からの成長の可能性は
高くないのが現状です。

                                          ↓クリック
  ○農業法人の現状  「日本農業法人協会」

                                      ↓クリック
    ○水産農業業界の現状 「水産農林業」 

                                          ↓クリック
  ○食料品業界の現状  「食料品業界」  
                                    ↓クリック
    ○業種別ベンチマーク 「食料品関連」

                                                           ↓クリック
    ●農水産業界のインフラ進化の現状 「新事業展開時のインフラの進化」

                                                   ↓クリック
  ●将来の実務人財候補成長の現状 「農業・畜産&水産関連大学」

                                  ↓クリック
    ◎農業生産法人を協力素材産業とする企業の成長
 「カルビー」 
   中小農業生産法人が、他の業界に比肩できる安心業績基盤を構築するシクミ
                                         2009.09.03追加

   
◎農業は製造業の一つとして中堅大企業農業法人を目指すとき
    過去の知識を超える一ランク高い経営視点への成長を待望
                  
↓クリック
        
「全国の農政局・経済産業局の動向」

                                          
↓クリック
   
◎継続的事業展開のための 「農業」の販路開発

                                              ↓クリック
   ◎海外販路を開拓するための 「日本貿易振興協会(JETRO)」

 



過去から20世紀時代の時間をかけて成長する手法に慣れた業界が、21世紀の
スピードの対応して世界に比肩できる急速成長可能な企業が単独で自力で中堅
段階になる確率は高くないのが現状です。


なぜ成長が遅いか真因探しをしてみると他の業界、食料品業界でも生産者型企業
にならない方が「儲かる」確率が高いためです。

1.時間生産性は 同じ数量で高い利益率が確保でき、リスクの確率が低く、リスク発生した場合、現状のやり方では先行投資がマイナスとなり、復元に時間がかかります

2生産型企業の素材段階より、物流加工とう付加価値を付けた方が利益率が高い。

3.他の業界と異なり生産型の場合 個人・小組織でさえ生活できる国に守られた危険分散型業界です。(国で生産者助成の度合は違う) 生産後(素材段階)から企業として参入した方が得な環境である。

4.食の安全が、表面化しない時代は、人は知らず、健康障害が社会現象になって
対症療法的な発生の源流まで問題化されるケースは非常に少なかった。
日常、腹痛、下痢等の現象が発症しても、個人が医者薬で対症療法をしていました。
蓄積型残留因子は、発症段階が人により異なるため、個人の体質が原因になり、
残留物検査は皆無で、死の原因は、異常死以外追求することなく火葬されていました。発症限界は人種によっても異なります。

食の各段階での検査頻度が増えると、過去、表面化しない食の安全安心を全国民
が意識せざるを得ない時代に入ってきました。創業以来続けたて、周囲が気づかない内容が内部告発という形で始まり、農林水産省も具体的社名を情報公開時代に
なり公表され始めました。該当企業の経営陣の「社会的責任CSR」のレベルが問題視されますが、他の業界の高品質追及体質が高くなく、人がわからなければ何でもありの人に依存した体質がまだ残る業界です。

他の業界から食の不良を出さないしくみシステムのレベルはどの段階でしょうか?
最終的に人の口に入る、外食産業の厨房、殺菌密閉包装以外の食品の菌との戦い状況の小売店格差が大きく、安全標準化の進化が進んでいない現状です。



◎不良の真因チェックの定石「前工程」をたどりると、生産段階の「安全基準自由度」が高いことが重要です。全ての安心・安全のスタート基準となります。



安全性をマイナスにする要素は、生産段階の商品そのもの安全性の度合、調達、倉庫、物流、加工、
販売各段階で安全性マイナスの度合が加算されます。販売段階も含め、自宅での料理も含めて
最終的な安全基準以下の数値にする必要があります。

食べる段階では、安全基準とは 「安全保障の意味ではない」。これ以上マイナスであれば人の健康に影響始まる限界に近いことを示す基準です。通常の商品は 企業の社会的責任に対する価値基準で
ある安全基準自由度(安全基準数値より低い数値)の決める方は企業の経営姿勢により格差が大きい。
賞味期限も商品管理環境で異なります。滅菌が環境に左右され難い場合以外は自己管理が重要です。

カップメンを環境に左右され難いプラスチック製から、周囲にされやすい吸収、吸臭性の高い紙製に換え周囲の環境を吸収する容器にし、その後の工程で品質低下累積する商品(製造者責任)でありながら
注意書喚起だけで、責任をお客様にする企業姿勢は、自称一流企業でさえ食の安全倫理感の低い
のが現状です。すぐ紙をやめる当面元に戻すスピードが重要ですが、他の業界に比して遅いのが現状。

蒟蒻ゼリーの商品形状を口に入れたら小さくなるようにカイゼンすればよいテーマをそのまま継続する
企業姿勢も同様です。

他の業界に比してHACCP ISO22000の本質の浸透に時間がかかる可能性があります。

 
生産段階で考えると 植物なら土壌水肥料の成分、有害物質の含有量と植物の生産物に含まれる量の影響度で決まります。防虫剤の残留状況も安全マイナス要素です。有機無農薬だから安全とは限りません。誰が生産したかと安全とは異なる要素で細かい管理が安全確率を下げるマイナス要素を少なくする
確率が高いだけです。残留値で安全度がきまります。日本と比較し、土壌・水が悪い国での生産物は
相対的に悪い確率が高く、残留値も高くなる可能性があります。病原菌等が残留する確率は高くなる
可能性があり、生育段階でも異なり、最終生産物での残留度検査が重要です。生産物が移動するごとに安全性がマイナスになり、加算されますので、最初の段階での安全基準自由度を大きいほどよい。
しかし、日本の通常安全レベルでは 不良生産物が多くなる確率が高い。

国内の地域場所で安心できる安全基準自由度を国が管理できますが、国外の場合、出荷限界を調整できません。特に食べた後に人の体内に蓄積されるものは、特に重要です。

水産資源は水の環境に左右され、どこの海域の商品かで、残留度は解ります。マグロのような水銀残留値の高いものは、大量に食べる人は健康診断時に累積値の確認と、水銀中毒(チッソの水俣病事例)
発症の限界チェックが必要ですが、発症人数が多くなるまで公表される確率は低いのが現状です。

例 安全基準自由度  安全基準が1とすると 安全基準自由度を100倍 1/100の残留値にすること
その数値以上は不良品とする。出荷しない。

動植物は土壌、草、飼料、肥料の分析が重要です。生産物段階で、残留内容が決まります。

加工、包装時の水洗い、洗浄に使用する水の品質で、熱処理の度合で雑菌の混入可能性が高い確率があり、包装ロットで違いがでる可能性が高い。

冷凍商品の場合、冷凍前使用の水の安全性で、解凍時の環境で安全をマイナスにする要素が高い。

動植物の高品質は、ものづくりの原料から生産工程の高品質追求とプロセス、しくみが共通性か高い。

高くなる可能性のある要素を低くする技術が進化してきていますが、宇宙ロケットのような全数検査ができませんし、検査に割くコストが有限です。

食に関する動植物生産者が個人生業家業で個人が全員世界の商品相場より安く現在から200%以上の安全性高品質追求は限界に近くなつています。

優秀な人材群組織、最新のしくみ、システム、世界に通用するプロ経営者、継続的投資力等世界に比肩するためには中堅・大企業の早期成長が必要です。
生産後の人の口までの工程を分担する企業は、しくみシステム化された一定基準レベル以上の連携
で安全基準のマイナス化(残留数値の増加)を抑えるサイクルにすることができるようになります。

現在の低レベル企業も生き残るために、成長進化スピードが今より早くなる、具体的相対比較ができる目標企業(モデル)として業界成長のトリガーとなります。早期に世界に比肩できるレベルの具体的
企業が必要です。



短期で中堅、大企業を出現させる可能性は、食の環境に対し日本国の多くの目が
向いている時が千載一隅のチャンスの時期です。



○大量の人の採用に関する追い風要素

◎従事する人は農業水産畜産をしくみシステム化した場合、高度な熟練度はなくても、短期に一定レベルに大量養成し、生産ラインの従事可能性が高い業界です。日本の正式の就職していまない派遣アルバイトフリーター等の大量の余剰人員がいます。高品質のため人海ラインの必要な部分もあるため 24時間3交代シフトで労働時間の調整もできやすく、働く人に安定収入源を地域に創ることができる待望される企業になれます。


◎20世紀の歴史のない、21世紀型農業畜産水産の専門度の高い大学・大学院生、研究機関
団体の将来の幹部候補生人財が育ってきています。産学官連携方式で、企業人としての活躍
の場を農業法人中堅・大企業が提供するとさらに、世界の食に貢献できる人財が育ちます。
現在の状況では大量に育てる機会はほとんどなく、就職後、生産段階後工程企業で、他の分野
へ進んでいます。



◎現在今効能性の高い候補企業があり、新規事業計画を詳細に組み立てる
と中短期実現、収益企業になる可能性が高いと判断する人財が育っている
企業です


(1)郵政グループの分割の過去の民営化方式に幻惑されず、世界に短期で比肩できる21世紀型の成長グループへ共に成長する突破口は農業漁業生産型中堅大企業をいま新規事業として組み立てるときです。日本に先行企業のない世界のノウハウを実践する他の追随できない固有技術が獲得できます。
「グループの弱み」と「民間の強み」で戦う戦略ではなく「他企業では構築するためには長期間かかる」が
すでに「構築済みの最強の強み」で「民間の弱みを」補完する王者の戦略が採れます。
ただし、他の民営化事例の長期間破壊に再構築にはかかりません。破壊は急速に始まり、2〜3年で
「他の追随できない強みは、分断破壊され、修復はできず、「その強み」が解る連携した強い民間に
短期で移行してしまいます。経営戦略の組めるプロパー人財群が同様の新事業を構築展開を待望します。金融系・机上型、汗を流す量が少ない経営陣にはかからない可能性がある要素です。

@個々の企業は、民営化をチャンスにし、民間格差を短期で確認でき、多面的戦略が打たれています。更に加速し、民間の最先端ノウハウを現在の戦略通り進め、現在の最高以上の固有技術を構築するために短期で豊富な人財群を投入することです。20世紀のスピードと違い、短期で現在の民間を越える
可能性が高い時代が味方する時期です。
民間のメッセンジャ-型、最大の強みである日本の隅々に張り巡らされた、毛細管を、目先の利益で
アウトソーシング型へ切り替えず、そのルートを高付加価値ルートにする必要があります。農業漁業生産型時に必要ルートで、毛細管を切ると、郵政グループの日本の民間で構築不可能ですし、必要になり
復元は労働生産性上できません。

日本に競合のない鉄道という固有技術を持つ国鉄民営化の現在のグループ統合戦略、ローカル線を廃止し自動車へ切り替えたために、戦略的大量輸送は民間自動車を使用しなければならない。日本国有事のときの大量輸送、危機管理、短期復元の幹線は分断され、有事に復元に時間のかかる道路網でけいになってしまっています。大企業群と組む駅中の小売は、地方の商店街、関係する中小企業の衰退
を加速させています。

電々公社の分割民営化しましたが、NTTグループは世界に勝ち残るために、グループ統合が加速されてきました。情報共有、しくみ、システムの統合、共有化をしています。まだ競合する民間が成長しても
NTTグループの幹線を利用するために世界の情報通信コストより下がる時代へ変わる時間はまだかかります。そのときは、幹線が他の技術に置き換わるときです。NTTグループは民間企業の一つになる
時期がきます。収益基盤を新構築段階にきています。

戦後の財閥解体企業は、世界に勝ち残るためにグループ化、子会社化、大企業化が必要であることに気づき、戦略転換をしてきた歴史を調べれば、21世紀の方向は明白です。

            ↓クリック
    ○「新連携」型企業事例 


現在の専売公社の戦略、投資を海外にし、大商社として、日本国内の最強の競合会社に成長し、中小企業の赤字を加速させ、日本国に税金を多く払えばよい方式、海外に日本財産相対的に流出型企業に進化してしまっています。現在の経営段階ではCSRがどこまで進化するかわかりません。


A郵政グループは 農業水産畜産の業種の全プロセスと接点を持ち、販売製造加工まで全てに接点があり、類似機能をもつ企業で金融機関機能をグループに持ち、戦略的に、中期で100%回収計画できる事業計画グループ企業に先行投資が可能です。民営化前の、金食い虫的、不良投資の経験を活かし、生産性の低い事業への投資をやめ、金融機関のような有価証券、相場、為替等ファイナンス投資比率を抑えて短期で、プロセスの要となる中堅企業を設立し、投資し設立したときから黒字化するようなM&A、連携戦略を組み、グループの短期各専門優秀人財育成の目的で担当させる方法が自在にとれます。

B農業漁業生産型中堅大企業は現在日本に存在しません。他の民営化企業は全て日本の民間にない固有技術を明治時代産業興産のために創られた国有企業であり、郵政も日本国内津々浦々への連絡網としてるつくられた、日本国の視点から観ると重要な戦略でした。この最大の強みが民間ではできない固有技術であつたことを再確認していただきたい。まだ民営化された今、過去の歴史を持つ人財が
豊富に残りる現在なら可能性がありますが、民間という自社優先「我」の経営を推進する経営群に変わると他の民営化企業のような経営手法に変わります。

日本のどの大企業でさえ育っていない。日本国完全自給可能体制を創り、世界へ貢献し、バブル崩壊、その国が融資した資金は急速に海外に流出しましたが、富を日々回収できる可能性が高い新規事業
テーマにして、郵政グループの経営戦略企業(民間のホールディングの考え方)を早期に設立し、世界のノウハウを吸収して他に比肩できない企業に短期中期長期で加速度的成長を待望します。

C農業漁業畜産に関する情報は、他の業界より重複が多いのですが、豊富で個人の理解を対象に
しているため短期で理解しやすく、高度・高品質のものが多い。
A志援サイトに現在で公開されている情報群を整理してあります。
その情報源に蓄積されたノウハウ人財に直接、接して連携をお奨めします。

D最大の販路が「かんぽの宿」である、郵政グループの最大の強みを発揮する時がきています。
幸いに、強みに気づかず民間に一括払い下げが中止になり。この千載一隅のチャンスを総合的に
活かすことが国民の血税を、最大の税金の支払いで償却すべきです。民間で不可能な設備投資が
すでに済み、減価償却費も毎年減少しています。「食の強みは」「かんぽの宿」の強みになります。
食をとおして植物工場事業、栽培養殖事業JAと郵政グループが連携すると、お客様の共有化、特に
老齢化層を囲い込みと同時に、関連事業で高齢者の働く場を創出できる基盤ができます。

「かんぽの宿」ホテル旅館として「オリックスグループの研修センター、ホテル」のやりかたを真似る
だけで60%は1年で業績好転します。21世紀型進化したグループ戦略としての活かし方日本でも
上位ランクノウハウを持っています。今回の機会を活かし徹底分析し、体系化ノウハウしくみ、システム
の整理を推奨します。残りの20%は21世紀型集客予約のしくみにJAL、ANA、交通公社
近畿ツーリスト、日本旅行等と組んで、他のホテル旅館のやり方を真似れば好転可能です。
テレマーケーケティング、データマイニング機能で情報共有化すると想定以上の速さで好転します。

最後残りのグループの20%は、宿の特色を、地域と共存し、補完でできる特色をつくることです。
設備投資ゼロ、現状と人の動きの組立てを変えるだけで、現段階日本最大の強み全郵政グループの
共有したお客様を活かせば、次の「かんぽの宿」の循環型宿の像が生まれています。
事例はオリックスのオープン型研修センターの手法を応用カイゼンすればよいだけです。
従来の民間ライバルが、単独では不可能な特色が生まれてきます。
全国の「かんぽの宿」の地域別の特色を3ヶ月で整理し、地域と競合しない、地域と連携型の宿に
する。残りの次の20%は郵政グループと取引のあるお客様で、特に収入が減少した60歳以上の
ための会員制の温泉付保養所として本来の機能を個別のお客様別の取引値引きをしないで、
最強のサービスツール戦略に活用するシクミを創ればよい。
郵政グループの社員が過去の民営化移行で民間の大型教育機関の高額の研修費用をかける
だけでなく、実戦は1件1件の「かんぽの宿」黒字化するプロジェクト型研修、若手新人の、
「かんぽの宿」で6ヶ月研修をして、ホスピタリティ能力評価が一定以上になるまで訓練する場とする
と、想定以上の素晴らしい人財へ育ち始めます。社内ノウハウは、加速度的にアップする公開情報
の多い21世紀を忘れ、20世紀手法で育った先輩方式を切り替え、先入観を棄てる訓練が重要です。
地場の商工会議所教育機能と連携し、地場のカタライザーとの連携が、現場の事例別の微調整や
整合度の精度は上がります。郵便事業設立の考え方地域、日本人に工数のかかる社会貢献を
使命感に日常行動すれば手法は無限に出ます。教育機関はミクロミクロのことはわかる人財は
希少です。配属地域を全国ブロックに分けて競争する方法もあります。成功事例を共有化する。
地域の商工会議所青年部のイベント、文化センターとしての役割、地域貢献が郵政グループの
営業善循環の突破口になります。国鉄の民営化で不採算路線廃止、駅中店、スイカ等出現は地域の
商店街を衰退へ導く現状の大企業だけが恩恵を受けるやり方でした。CATV、情報通信網の進化、
道州制で税収確保するとともに高齢社会のコミュニティの要として郵政グループの総合機能が発揮
でき時期が近づいています。素晴らしい郵政グループの人財の多くが、外部からの出向したトップが
外部の言に幻惑されすに、正しく価値判断させきるように自力で意見具申をしなければならない
時です。ある一定期間が現状で経過すると、まもなく、最大の強みが破壊され始めます。
他の民営化された企業群と違い、強みの少ない、突出したノウハウの今後育つ余地がすくなく、
目先のきく大企業の事業展開の場となる時期が近づいています。

◎JRの競合他社、小規模商店の衰退化を加速し、更に将来増大の可能性の徴候がります。
一人勝ちを目指し、超伝導新幹線(周辺環境の生態系を揺るがす誘引と想像を絶する大量輸送
事故の確率がある)を事業化計画さえ始めている、日常価値判断倫理感が何か変な企業です。
国民の働き場の減少、国、地方税収減、地方衰退の誘引の一つであることが観えない企業を
反面教師とし、JTの海外へ日本の富を流出し、国内農業生産環境を衰退加速させる戦略を
反面教師として、NTTが世界で生き残りのために分散型から統合型への戦略転換の方向に学び、
(創業の原点、視点を「国民のための企業が民間の良い面を融合させる国民全体に貢献する」目的に
立って、現在までの効果を多面的影響度を大学院研究室が数値分析、解析検証すれば気づく人財が
多いはずです)です。同様に郵政グループが、この視点に立ち「民間の悪い面を発揮し始めた反面教師
のグループと別に、同様な視点に立てば、21世紀世界に比肩できる強いグループになるためには、
戦略上、この視点に少し気づいたNTTグループと融合連携をすることが、国民のための企業に加速度
成長するための分水嶺です。同様な、民間外資系との連携より加速度確率が違うことを定性定量比較
推計すると気づく人財が多いはずです。いまがチャンスです。
次の時期の人が経営陣に立った場合は今より成功確率が高くなるとは神のみが知る段階です。
郵政個々の企業の強みと、郵政クループとしての強みを「国民のためが欠落した人」は気づかない、
他の日本企業に出来ない強みを活かすときです。
郵政グループは、創業段階から整合融合し、地方の税収貢献の善循環の要として21世紀型視点に
立てば観えてくる日本の中で最強の強みに気づき、国民と共に豊になる無限の戦略が展開できます。
過去の採算無視の投資し、一部の企業だけを儲けさせた損失金額正しく把握して、国へ全額返済する企業姿勢でスタートすると国民の総協力が得られる日本国の日常の生活の一部になれる企業になる
確率が高い企業グループです。大局的視野の経営者に代わる今が、郵政グループの制御人財で
ある皆様の力の発揮する時です。担当する部門から、単独会社発想ではなく、グループの整合した
組織行動をすれば、まず高齢者が固定客になり始めます。類推業界の情報は、A志援サイトの中
活用で時間生産性を上げることを推奨します。



(2)民間では、
ヤマトホールディングスが早期に中堅農業法人の設立を待望します。

創業の精神、蓄積した自力の固有ノウハウで、新事業を展開し、黒字中堅農業法人に必要な関係事業体との接点はできています。優秀固有技術を持つ企業を選別し連携し、既に設立しノウハウが蓄積されてきたヤマト開発をしくみシステム連携の要とすれば、可能です。汗を流しお客様を意識した事業展開に重要な行動リズムがある人の数があります。ただし、郵政グループとひして独自の金融機能が弱いため、道州制地方分権型の日本の流れに合わせ、地域密着連携型で、地方行政の収益源のためのコンサルタント機能を活かす形で事業展開すれば、資金の潤沢さを補完できる時代になりました。早期にテストマーケティングに入ることをお奨めします。

ヤマトホールディング外の物流関連企業も設立の可能性がありますが、「成功に必要な何か」を分析して参入すれば可能です。郵政グループとの融合度を面で支援する「創業者小倉氏の経営理念」を活かす
ことが出来る分水嶺の時がきています。


◎郵政グループの物流を日本通運の中へ組み込む方式は、事業展開として累積赤字体質の可能性が
確認できる段階になってきました。ヤマトホールディングとの連携の必要性が黒字化への方向性切り
替える企業として重要な位置づけになってきました。そのノウハウを累積赤字の真因分析は人質分析でわかります。ヤマトホールディングを連携の軸にして、他の日本大小全物流業界を整合連携した郵政グループ物流にする分水嶺の時期です。

郵政グループは、日本の規模の大きい物流業界の競争は海外市場を生かさないと、生産性が上がら
なくなるしくみシステムの各社成長段階になってきました。国内業績格差はブランド格差と相関が高く
なりはじめ、郵政グループが日本国物流の海外戦略展開の先導企業としての強みを発揮の時代が
近づいています。



(3)
他の優れた大企業群は多くの子会社を設立したノウハウがあります。

○販路を持つ企業は、外部仕入方式から、その規模に応じて、生産会社の損益分岐点を確保し、
コスト力、生産性の向上に対応して規模拡大の設備投資をすれば、事業の成功確率は高い。
特に生鮮、地産地消がたスーパー、大中食・外食業界の戦略として競合他社に勝てる場づくり
として認知され始めてきました。

○販路、物流機能を持つ商社は農業ノウハウを持つ企業と連携し、海外拠点展開の、実証試験研究
開発機能を地方行政と連携して構築し、地方を豊にする富の循環も戦略の一つに加えることがブランド
戦略として、効果を発揮する徴候がでてきました。

○地方行政が「地産地消」「他エリア」への販路拡大支援のしくみが全国規模で拡大してきた徴候が
でています。商工会議所・商工会も農林関係の販路支援がはじまりました。

○国がしくみを活かし、海外販路開拓の役割を発揮する徴候がでてきました。

○放送業界、CATV等も農業、食品に関連する番組の増加傾向、産地紹介の傾向も増加してきました。

○商社、食品加工業界、卸小売業界も「食」の生産を事業展開に着目する傾向が増加してきました。


    農業漁業畜産をテーマにして中堅規模の新規事業の検討を待望します。

       ↓クリック
  
植物工場2012の事例に学ぶ


◎現在の農業生産法人は、年間の財務指標から、損益分岐点売上を算出して、その金額の130%アップ以上(天災等危機管理上必要です。もし好運にゼロの場合は、20%は内部留保し投資費用に回す)
月次売上利益計画を作成し、その金額を安定納品できる販路を構築することです。
管理会計で、月々の工夫をすれば、財務会計(どんぶり勘定)方式から脱皮し、一般企業と同様に月次の差額管理をすれば、短期で黒字体質への転換することが可能です。
従来の他力型売上(JA、市場への出荷等)は損益分岐点以上の部分の方法で、損益分岐点までの
売上は自力、連携力で販路を確保し、販路確保に応じて、規模の拡大をする方が成功確率は高い。

◎総人件費は他業界の正常企業の平均で農業法人として、必要総労働時間を算出し、人数を試算し
働く人の総年収も他の業界の平均にする方針を明確化したときから、しくみシステムの時間生産性
改善が始まります。現在の農業法人の人件費感覚体質の場合、生業家業、役員だけ儲かる小企業
からの脱皮するカイゼンの生まれる量は少ない体質になっている確率が高い。農業法人は一定規模
以上の規模働く人ののべ人数(パート、臨時等含む)以上でなければ、実現でいない可能性が高い。
他の業界と違い、価格相場が高くない商品が多く、生産商品の年間組み合わせ品揃えで、市場相場の
高いものも加えておく、市場戦略も重要になります。商品に応じた販路を開拓することが着眼になります。他の業界の常識が、まだ不十分な法人が多いようです。

◎現在の農業法人会員の黒字企業化比率の年間増加目標を「農業法人協会」の使命とし、成功
事例を増やす戦略を推進し、成功ノウハウを水平展開が早道です。

卸系企業グループでは、小規模の個人工夫型ノウハウの蓄積は豊富ですが、一定規模以上の
生産工場型ノウハウをまだ模索段階で、多くの総延べ人数が働く、しくみシステム型のノウハウ
は、個別まかせで、20世紀と同様時間無限思考がまだ70%以上の業界です。
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「日本農業法人協会」が会員の中の先導企業を中心に、プロジェジェクト型世界に比肩できる
ノウハウを構築すべき時期が近づいています。
推進リーダーを他業界と連携するリーダーが輩出する必要がある分水嶺の時代が近づいています。
21世紀農業生産革命を今しなければ、世界の中に吸収される時代が近づいています。
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 「中小企業基盤機構」と連携が 現在の日本国のしくみの中で最適な方法の一つです。
 



(4)食品加工メーカー企業使命から製造原料として、計画調達できるための生産地の高品質体制の
しくみの成功 事例がでてきました。


 一定基準以上の生産者でなけらば取引をしない。その基準は高く、そのハードルを越える技術支援
 は生産者と一体で行い、自社生産機能は持たない。生産者の業績保証するための販路開発と
 加工商品の開発で共に豊になる強存強栄を追求。

 従来の長い歴史の先入観、先人からのすりこみ「儲からない思い込み型方式」から 他の業界の最適 なやり方を選択すると儲かり、時間余裕が生まれる方法に気づくことが自分が変わる着眼です。

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「カルビー」の事例に学ぶ


 

 

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