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経営連携による強い企業化に関する理論武装

■経営連携による強い企業化に関する
   理論武装

 管理の基本機能>経営連携による強い企業化に関する   理論武装




 

20世紀代は 競合他社が国内の自社より成長スピードが遅い時代でした。
経営機能分散、個別での無限の市場への独自の全方向独自の固有技術サービスの成長
だけで効果的に見えました。中小企業も大企業が採算の合い難い分野では存続できる市場
がありました。

21世紀は、投資能力がある高度の経営戦略、戦術、戦闘力を持つ企業母体存続のための
新事業として、従来の中小企業の懸命の自力経営努力で築いた成長分野(中小市場規模)
に参入が活発化してきました。

ベンチマークし、経営能力、人、製品、商品、市場、エリア等を分析し、新事業の準備をし
参入し、スタートの資本、資金繰りも大企業の潤沢なサポートが可能な企業として短期で
設立され、更に業界の先端ノウハウを持ち、企業母体のブランド力を活かし、新顧客化を
戦略的にしています。短期黒字化、シェアを継続的に蚕食できる体質造りも可能になって
きました。


21世紀代は「中小企業」の場合
(1)自社の固有技術サービスが、常に世の中の類似内容の普及状況が20%以下のものを
   一つ創る。
(2)その業績貢献度が35%以上にできるように重点集中徹底し、常に維持できるようにする。

(3)「人財の熟練度(知行一致度)」 組織、個人の暗黙知が競合他社現状で3年以上必要と
  するようにできるものであることが重要です。

(4)特定テーマの人財の成長スピードは他社の3倍以上のスピードを持続できるしくみ、
  システムの進化が必要条件です。

  競合他社、戦略的新参入企業がベンチマークマークしプラスαを付加しても、ベンチマーク
  された時点よりさらに進化している追いつけないしくみが重要です。


海外の競合他社や国内の多業種(異業種)集合体である強い大企業型戦略的新参入した
競合他社に勝ち残るためには
(1).重点集中した突出した固有能力を持つ。
(2).競合他社の進化より勝る分野を時代の潮流に乗るための軌道制御。(ひまわり経営)
(3).「軌道制御人財」の必要数を継続的に保持することが必要条件です。

自らの経営資源、経営機能の総能力と外部の経営補完連携との統合と整合を最適化し、
その機能を強い企業の中の共鳴・共振・共働企業に限り、融合し、その中で、存在価値
の進化をさらにスピード化することです。現存する最先端のノウハウと実戦力を持つこと
です。

◎この先行業績貢献のための金額35%以上の確保のために 連携統合整合を推進する
ために、テーマに応じて戦術戦闘の具体的企画力を持つ、カタライザー、指揮者的、
コーディネータ的要素を持つ戦略的事務局業務を制御する人財の数
が必要です。
「総人件費の中の35%」を投入し、通常の人の130%以上の過負荷でも計画成長できる
人財の確保が重要です。

連携が計画通り遂行できるかどうかは、その人財の総合能力格差で決まります。
多くの他の人を巻き込み、成長させながら成長させ先行業績貢献テーマを経営陣の
シナリオの軌道の上限と下限の間の範囲で達成させることができるようになります。
下限人財の比率が高いと、「真似したプラスα型後発企業」に短期で追い抜かれる確率
が高くなりました。20世紀代は、後発成長のスピード3年以上の余裕がありましたが、
21世紀は緻密に組み立てると、短期1年内で、先発企業より優れたものを構築できる確率
が高くなりました。

◎A志援サイトのコンテンツ展開機能を活かすと、想定以上の加速ができるようになって
います。情報企業との連携だけでも戦略的組み合わせで日本国内の最先端グループに
で進化継続できます。活用展開の方向性事例は「A志援会員サイト」で展開しています。

21世紀の本流の手法で、中小企業成長の経営のための戦術、戦闘を組立て、自ら現地、
現場で重点集中した臨床体験しその人財も含め進化を追跡調査(トレーサビリティ)して、
確信しています。自らの進化が止まるとき「A志援のサイト」は閉鎖します。若い世代の中で
21世紀型後半、22世紀へ向かって「更に先導型進化サイト」の拮抗した進化を待望しています。


経営シュミレーションと、未知の事象の臨床実験試験による成功ノウハウの構築目的です。
制御人財は家庭を犠牲にし、健康さえも限界管理のできない人財は人間破壊の可能性が
さらに高くなってきました。人財が破壊する前に、業務の異動をさせる機能と、最悪の状況
が生じて、残されたその人財の家庭の将来の保障が重要です。
どのような外圧にも耐える帰属意識の高い制御人財は「社内ゼネラルコンサルタント機能」を
持っています。


20世紀代のような国内ノウハウの進化追求型の場合は、人財使い捨て、切捨て方式で
「中小企業生き残りの大義名分で経営者役員」が与奪の権を発揮できましたが、
21世紀代は「人財の我慢の限界点が低くなり「内部告発、造反、ライバルへの転職等」
が増加をはじめ、企業の存亡さえその人財群が握るようになってきました。

この戦略部隊の人財群(中小企業では10%〜15%程度)の人事労務管理は目的的管理を
する必要があります。上場企業の場合は、すでに戦略的人財育成のしくみ、システムが
できはじめています。(グループ企業経営、新規事業企業化、子会社、社内研修講師、社外
への戦略的PR部隊としての講師、商工会議所の経営支援人材、独立法人等への転進等)

制御人財として定年まで機能できるの超一流人財は1%以下の確率です。ゼネラル的成長
進化の限界が大部分最大55歳程度までです。生涯、帰属意識を活かす方が、自社の最強
の味方として活きますが、20世紀代と同じ処遇をすると、21世紀代は自社の存亡を揺るが
すことが発生する確率が高くなりました。

◎固有技術サービスは、人財により維持発展されるため、人への投資と相関があります。
総人件費の中に人の人質と、労働生産性を上げる研修教育費用も含めます。

人財候補群選抜要員の教育(他社を常に超える高度な知識と 高度な戦闘力)が重要です。
上記の人財として長期担当「一流もどき人財」の場合、一定期間で次のテーマに対応できなく
なります。(総合的ノウハウの成長の限界があります。)
通常のライン業務に戻し、専門性の高い部分を継続的に活かし、ラインの全員のレベルアップ
人財として活かす方が最適です。
従って、常に5%〜10%の新戦力の補充が必要なためです。

人の豊富な大企業では、人財候補群選抜要員は約20%と高くしたほうが良い。世界に通用
する人財のため、国内型企業より5%アップしておかないと、海外の人財をコントロールできる
人財の数が不足する可能性があるためです。
  

 



更新 2008.08.19


 
□戦略的同盟(Strategic Alliance)   強存化強栄
 

 戦力同盟とは、現在または将来の競合相手と協力的な契約を結ぶことでお互いに
メリットを得る関係をいう。
同盟の形としてはある特定分野で製品の共同開発などを行う短期、中期的関係から
双方が出資を行いジョイント・ベンチャーを設立し、長期的に同盟を結ぶものまで
さまざまです。1980年以降世界的にも戦略的同盟を行う企業数は増える一方です。


●同盟(アライアンス)のメリット

(1)お互い補い合うスキルを共有活用できるメリット
同盟を結ぶことで、お互いの技術知識を補う関係。フォードとマツダの関係では、フードがケーケティングやデザインの知識を提供し、マツダが製造技術と向上生産での知識を提供することによる相乗効果を図っています。

(2)技術、経営、企業文化などを学べるメリット
共同で製品開発や市場開発を進めることで、自社だけでは困難な技術や知識、そして経営システムや企業文化も学ぶことが可能になります。異なった国の企業や、
企業風土の違う企業と同盟を結ぶことは、運営は困難な点もありますが学ぶことが
多い。
◎社内のプロジェクトの場合は価値判断の共有度が高いが、価値判断を高いレベル
 へ進化の可能性の確率は高い。

(3)共同である製品の標準化をすすめられるメリット
同盟を組むことで、ある製品や技術の標準化を進めることができます。家電業界などでは、先に標準化できないと技術的に優れた製品でも市場導入は困難となりますが、
速さの強みを発揮できる確率が高い。

4)新製品の固定費やそれに関わるリスクを相互負担できるメリット
半導体やマイクロプロセッサーの開発や生産は、コストが非常に高くつきます。
例えば東芝とモトローラは同盟を組むことで、マイクロプロセッサーの開発と製造に伴う固定費を相互負担しました。

(5)お互いの市場へ参入が容易になることのメリット
独自で新しい市場への参入が困難なとき、同盟を組むことで参入を容易にします。
法規制やその他の物流面での障害が多いときでも、同盟相手の対政府関係を利用し市場へのアクセスが容易となります。実績のある強みを補完した経営が可能になります。
(6)新市場の顧客見込み先と、固定客見込み先を計画的に共有できるメリット
同盟の顧客情報の中から新市場の顧客となる可能性企業を抽出し、共有化ができ、スタート6ヶ月の受注をゼロではなくプラスでスタートできる。その6ヶ月の間に、新市場にふさわしい顧客ターゲットを明確化し、追加すべきノウハウ、しくみ、システムの
修正を行い、必要な人の確保も可能となります。

●同盟(アライアンス)のデメリット

当然リスクはあります。逆に、同盟相手から多くのものを吸収できます。
企業文化、社風、日常の価値判断の共有化が可能かどうかが重要で、相互の守秘義務の契約だけでは業績悪化の場合に歯止めがかからない場合があります。

(1)メリットの裏返し、相手に自社の技術や知識が流出するリスク
(2)企業文化の相違による対立、契約違反や不当行為に関わるコストの発生等

◎このデメリットを自力で回避するためには、自社の戦略的事務局人財の推進能力
で可能です。同盟相手の総能力、価値判断、社風を短期で総合的に把握し、異文化部分の整合をすれば、融合が出来て、自社の人に短期でノウハウを注入できる人質レベルアップをすることができるようになります。海外企業との融合の方が、異文化が明確なためある程度のレベルの人財で出来ますが、日本国内企業同士の場合超一流レベル人財で対応でなければ、デメリットが発生しやすい。ある程度の人財でデメリットが発生すると復元できなくなる場合が多い。

●同盟(アライアンス)を成功させるポイント
契約作成や組織運営の方法といったこと以外に、考えておく項目
(1)十分な信頼関係を築く。
(2)コミュニケーションを頻繁にする。
(3)お互いに積極的に相手から学び、気付いたことを建設的に提案する。
(4)一方的でなく「共同」で事業を展開する。
(5)自社の進化を担当する制御人財の中の最高のスタッフを配置し、同盟企業が
さらに相互に成長する、自社でできない臨床の場として活かしきる。
(6)社内の多くの人を相手企業に触れさせ、人の成長スピードを加速する。
(7)継続的なカイゼンを進める。
(8)Win-Winの関係を育てる。

 

 

 
■M&A(Mergers and Acqusitions) 融合化強栄
 

 M&Aとは Merger(合併)とは2つの会社がお互いに協力して(Join Forces)1つの強い会社を作ることをいいます。Acquisitions(吸収)は1つの強い会社がもう一方の会社を買収することです。吸収は双方が合意の上でされるもの(Friendly Acquisition)と
株の買占めなどで強行に行われるもの(Hostile Takeover)があります。最近の傾向として、強い会社はM&Aを繰り返し規模を拡大しています。強い企業が主導を採らず、弱い企業に経営をまかせきりの場合は、急激な弱体化する二極化現象がみられます。従来のM&Aは事業ポートフォリオを増す多角化戦略の一環として行われることが多く見られました。近年は、自社のコアコンピタンスを十分認識したフォーカス戦略の中で行われるM&Aが一般的です。

●M&Aを行う理由
(1)売上と利益の拡大を図る
強力なブランドエクイティーを有する企業が、M&Aにより既存の販売ルートで規模を
拡大し、企業全体の効率化を目指す。特に強い外国企業が、日本に参入する方法
として、日本特有の既存販売ルートを短期活用し、損益分岐点までの業績基盤が
できると、独自の方法を小規模で継続臨床した成功モデルを一気に展開する方法を
採っています。従来のままで進化の遅い中小企業の想定外の競合企業として出現する時代が始まりました。

(2)多角化を行う
ある企業の事業構成が近い将来減少すると見込まれるようなとき、多角化により
リスク分散を行います。タバコ会社の飲料メーカー、食材メーカの買収をするケースが該当します。 

(3)評価価値が比較的低い会社を買う
市場で評価されている企業価値が、実際の企業価値と比較して低すぎると思われる
企業があれば、その企業の買収をすることで収益を上げる。買収企業は、買収の対象企業の事業内容についての専門知識を持ち、十分な資産評価を行う必要があります。

(4)コストを低減する
スケールメリットが得られるような産業では、トータル生産量を増やすことで単位当たりのコストを削減できます。また、リストラによる人員削減で間接費を減らし、企業を効率化しています。

(5)サプライチェーンの効率化を図る
メーカーが川上の原材料メーカーを買収したり、川下の販売店や卸売店を買収して、
影響力を拡大するとき行います。
外食産業が、食の安全追及して生産者を買収し、自ら生産機能を持つようになる。
おもちゃメーカの販路拡大のケース

(6)補足資源の有効利用
大きな企業が小さな企業を買収するとき、小さな企業で欠けている資源を大きな企業
が補足することで、全体としての価値を高めることができます。
技術力のあるベンチャーカンパニーが大きな企業のマーケティングのスキル、販売ルートを活用し、双方の欠けるリソースを補い合うケース

(7)税控除の利用
ある企業が潜在的に税控除などの可能性を持っているのに、倒産や合併によってしかもそれらの利点を活かせないときに行われます。

(6)余剰資金の投資対象
十分なキャッシュがあるにも関わらず、現状では新たな投資機会を見つけることが
できないときに行われます。
 

 

 
■新連携方式         外部人財融合化強栄
 

 
       ↓ クリック
■「新連携」で企業使命実現の確率を上げる を参照

「新連携」は中小企業の「強み」を持ち寄り、新事業展開を行う新しい
「ビジネスモデル」です。

(独)中小企業基盤整備機構のカイゼンされ進化してきた「新連携支援制度」の
しくみを応用展開し、自社新事業構築の実現期間を短縮し、勝ち残り、世界に
比肩できる、日本の税収に貢献できる安心成長する多数の企業を計画通り
出現させる確率は高くなってきました。


◎20世紀代の異業種交流の進化した手法。
企業の事業展開に合わせ、常に競合他社に優位な経営資源を活かすことのできる
人財を社内外で目的的に活かす手法。ただし、「推進する制御人財」の総合能力で、実現期間、内容、業績に格差が生じます。また競合他社の進化より遅れ、挫折も
生じる場合があります。 

 

 

 ■トランスフォーメーション(Transformation)  
                             時代の潮流に乗る軌道制御

トランスフォーメーションとは、企業を古い体質から新しい体質へ脱皮させること。
従来の経営は、大量生還を前提に製品を作ることでコスト競争力をつけ、市場での
シェアを伸ばしてきました。時流が変化し、これからの経営では、知識、智慧、発想、
情報、人質が勝ち負けを決めるます。短期は微小差、中長期では大差になります。
企業も個人も量産、品質思想から智慧、情報思想へと21世紀型変革が迫られています。

●古い体質
量産主義の環境では、企業は官僚的、権力的なものでした。官僚的組織は組織サイズが肥大化するほど、そこで働く人たちは必然的に、社内政治、部署間の縄張り争い
、出世第一主義に従事するようになります。
(1)上司の指示に従うロボット的な従業員が望まれていました。
(2)つまり、個人が独自のアイデアを持つことを否定されてきました。
(3)最近の更新の少ないマニュアル、更新が少ないイントラネット、なぜ、その共有
情報が優れているのか進化の経緯がわからないが遵守を強制される。
(4)内容等ISOのように計画的カイゼンのしくみをもたない企業は、「ゆで蛙現象」で時流からの乖離に気づくのが遅れ、競合他社の進化と大差が開きはじめた中小企業は多い。

◎即戦力情報として役立つ、「A志援サイト」への来訪は、全国450万社のほとんど
ゼロに等しいのが現状です。
中堅、大企業、官庁、行政、公益法人、大学、学校ネット、個人、海外のアクセスの方が多い傾向があり、国内参入企業の進化に先行できる日本の中小企業の体質の
進化のための軌道制御を急ぐことを待望しています。


●新しい体質
(1)情報時代、知識時代では、量産時代の成功体験のウエイトを1/3程度する。
(2)ネットワーク主体で、多くの権限委譲が行われる結果、自らの目標を定め、実行することが要求されています。個人の結果に対して個人が責任を持つようウエイトが
高くなってきました。
(3)環境の変化も激しいため、状況によって臨機応変に対処する柔軟性が望まれています。
(4)個人が独自のアイデアや創造性を持つことが要求されています。
最新進化した共有ノウハウ(イントラネット)の更新が重要で、その情報の選択した
背景を明確化しておかないと、現場での人質格差で改悪の企業判断がでる危険性
もあり、権限による人質レベルの管理が重要になってきました。

●トランスフォームする条件
(1)過去のやり方を建設的に破壊し、「新しい息吹を吹き込む」という姿勢が必要になりました。
(2)「ものごとを変える」という姿勢は、組織自体に新しい方向性を与えることです。
(3)この姿勢は働く人々に「感情的なエネルギー」を与え、このエネルギーがさらに
新しいアイデア、製品、市場、組織を生み出していきます。

◎企業がトランスフォームするためには4つの条件が必要です。
(1)ビジョン(Vision)
時代はゆっくりとした変容を許してくれなくなりました。古い体質から新しい体質への
次元的飛躍(軌道制御)をするためには、企業として、個人として明確なビジョンを
持ち、将来への方向性と夢を持ち続ける必要があります。

(2)信頼(Trust)
リストラ、中間職の削減、失業不安、これらの結果、企業のトップと従業員の信頼関係が崩れてしまっています。古い体質から新しい体質へのトランスフォームするためには、薄れた信頼関係を修復することが必要です。

(3)権威委譲(Empowerment)
量産のマシン時代では、トップに権限が集中し、全てをコントロールしていました。
現在でも、トップダウン経営の企業は数多く残っています。新しい体質の企業になるに
つれて、トップ、ミドル、現場にそれぞれ権威委譲がなされています。

◎経営の視点から価値判断を任されたところでしなければならないため、ミドルアップ
経営型の人を配属ごとに短期促成養成が重要になってきました。ISO等の内部監査
要員の強化が必要になりました。

(4)不必要な仕事の削除(Eliminate Work)
官僚的組織では、非生産的な会議、レポート、評価が数多くなされます。これらの非効率な仕事をなくすことでコストは下がり、組織はより活性化します。

古い体質の業績確保に関する内容は重点集中型しくみとして残す必要があります。



◎集中的に全体のコミュニーションを共有化と個人別整合させる目的で全員参加の月2回の業務の調整による業績先行管理が重要です。
開催日は年間で決めておく。欠席の場合は評価点を減点するようにする。
 例上旬(前月の結果と当月の重点活動)
   中旬(当月の推移と業績差額対策の重点活動)

◎全社の個人情報公開と共有化の場として、上期、下期ノウハウの共有化研修と
全社調整の場として業績先行管理が重要です。
(ナレッジの共有化、比べて学んで追い抜くノウハウを構築する場にする。)

◎期末2ヶ月前、拠点別に業績会議の実施。当期の業績差額の明確化、その差額
対策を個人レベルまで計画たて、遂行させる。来期の計画、来期の準備も同時に
調整する。

 

 

 
■ナリッジ・マネジメント(KM)    
                   高度な知恵の共有活用
 

ナレッジマネジメント(KM)とは 企業全体や各社員の情報、知識、経験を認識し、
選択してそのポイントをまとめ、誰にでも理解できる形で表現する標準化された
プロセスを構築していく管理手法。将来のビジネスに結びつくさまざまなヒントを与えてくれます。

●ナレッジマネジメント(KM)の内容
ナレッジを十分把握し、分類し、活用することで、戦略立案、経営判断、問題解決の
質を高めて自社のコアコンピタンスをさらに強めることができます。
これまでの企業は、ごく一部の個人がナレッジを管理し、戦略立案を行っても戦いに
勝つことができましたが、これからは全社的な取り組みとしてナレッジを効率的に管理活用しなければ生き残ることはできません。そのため企業の知的財産を保護し、いつも新鮮な状態に保っておくことが一層重要になってきました。

●組織ナレッジと個人ナレッジ
組織ナレッジを必要に応じてタイムリーに提供することで、競争力を強化できます。
多くの企業では最も重要なナレッジが個人ベースでしか管理されておらず、全社員で
十分に分類されているケースは少くない。ナレッジベースが構築されていないと、ほとんどのナレッジが個人に帰属し、その個人が退社するとともに企業のナレッジを失ってしまいます。組織ナレッジと個人ナレッジは、お互いに強め合う関係にあり、企業全体のナレッジベースと、そこで働く個人のスキル、考え、イノベーションを最大限に活用
することが大切です。

●形式知と暗黙知
野中郁次郎教授は、知識を形式知(Explicit Knowledge)と暗黙知(Tacit Knowledge)の2つの分類しています。知的創造はこの2種類のナレッジを循環させ、高め合う知識変換を通じて行われます。

・形式知とは 既に文章化されていたり、簡単に言葉で表現可能な知識

・暗黙知とは 経験的に知っているが、文章化されていいなかったり、言葉として表現が難しいもので、経験やカンとして個人に帰属するもの。




●知識変換
知識変換は、共同化、表出化、連結化、内面化の4つのプロセスを循環させて、知識の質を高めていきます。
(1)共同化 経験の共有による暗黙知の創生
(2)表出化 暗黙知を分かりやすいコンセプトにする(暗黙知の形式知化)
(3)連結化 コンセプトを組み合わせて知識体系を作る
(4)内面化 個人の中で形式知、体験を通じて学ぶ(形式知の暗黙知化)

 
●ナレッジマネジメント導入における自問テーマ
多くの人や企業は「自分が何を知っているのか」を知らない。このことは結果として
組織のいたるところで、非効率で重複した仕事を引き起こすことになります。
この問題を防ぐために 次の2つの質問に答える必要があります。

・我々にとっての知的資産とは何か?
・知的資産を効率的に活用し、利益を最大化するためにはどのようにすればいいか?
 

 
 

◎ナレッジ活用のためのテキストマイニングが進化してきました。
ロータスノーツをさらに加工した価値判断ができやすいものができてきました

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  ◆テキストマイニング(TRUE TEKKER)
     野村総合研究所NRIがコンサルタント活動情報の共有化、業務の生産性向上の
     ために構築したナレッジ活用のためのテキストマイニング。システム化し企業へ
     の導入支援のための専門ビジネスインテリジェント事業部が活動しています。
 

 

 

 
■サステナブルグロス(Sustainable Growth)
                             地球観、宇宙観による経営

  
参考  「環境に関する活動内容から学ぶ」

           「世界観、地球観、宇宙観人財の輩出」

 

 サステナブルグロスは、環境破壊や人口増加がこのまま進めば、自然や人類そのものが、いずれ大きな問題に直面するという危機感の中で生まれたものです。
もし、これから経済的、産業的に発展していく国々が発展国と全く同じ過程をたどる
とすれば、それが地球環境に及ぼす影響は計り知れません。そこで、先進国の企業が積極的に環境保護そのものをビジネスにしたり、環境への影響を最低限に抑えた利益追求をビジョンに掲げはじめました。


◎21世紀の国、企業がこの考え方を実行に移す数で、地球の延命期間と相関関係
があります。世界の50%以上になるまで悪循環に歯止めがかかりません。
 

 

 

 

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