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経営者(経営層)の戦術

■経営者(経営層)の戦術



 ■経営システム

 企業の経営に関係する要素を分解し、項目別に経営循環システムとして整理しました。

 業績の赤字くせを脱却できない真因探しは 人間の身体と同様に臓器機能、循環系、
 消化器系、神経系等のように経営システムで問題点を探せます。

 赤字の原因探し(マイナス発想)は、ある程度把握した段階で中断し、わが社にとって、
 どうすれば黒字体質、善循環がはじまるかを見付けて、その、把握した赤字原因が関係する
 要素からカイゼンに取り掛かると、想定した赤字の原因だけでなく、次々に具体的な問題点が
 浮かび、都度「改善」する間に、真因を「カイゼン」することができます。
 継続的実戦をしていますと、急に業績数値が良くなりはじめたとき 真因「カイゼンが」済んだこと
 になります。
 企業は生き物で、現実を放置したまま机上でコンピュータの数字や探した問題点対策を検討して
 いても何も変更できない過去の記録にすぎません。現実の変化は何もありません。 悪循環は
 その間に加速する可能性があります。

 
 全て人に関わる問題です。「原因らしい項目」の具体的内容例を参考にして解決の仮説を立てて、
 現実処理に継続的に専念すると、自社にふさわしい企業に早く生まれてきます。

    
 ↓ クリック
  「経営人材システム評価」を参照下さい。
 
  (テーマの事例をまとめてあります。)  

 

 



■業務システムテーマ

外部との接点であり自社の事業展開の最前線は 「未来評価蓄積テーマ」部分です。
「現在実現テーマ」の統合した成果が、事業展開の、商品製品、サービスです。
そのテーマは「過去蓄積テーマ」固有ノウハウの組み合わせ内容に基づき、
「現在実現テーマ」として現実化します。

時間軸が変わるごとに、「未来評価蓄積テーマ」は 外部との接点で、結果(過去)と
なります。その内容を 「過去蓄積」の中に追加蓄積します。

次の循環サイクルがはじまります。

企業ごとに、構成テーマの優先順位が微妙に異なるために、横軸の3つのテーマは進行組立て
プロセスは異なり、進化のスピード、規模もそれぞれ異なります。


  

 

■業務の実現度をブロック別に、業務の内容(戦術)を
   見える管理をする。


 全体の整合性を計りながら、業務レベル(戦術レベル)を高度化する。
 競合他社の成長スピードが速い現在、相対比較しながら、企業格差
 の出しやすい部分を重視して、管理してください。コンピュータ共有情報
 は過去の戦術の結果です。未来予測は、連続思考、外部環境が、連続変化の
 仮説であり、確率論の高さを競うものです。
 もし、企業の未来を予測して自動誘導してくれるものであらば、全ての企業が
 黒字企業、社員は年々裕福になり、国は富栄えるはずです。現実は?

 外部の進化以上に新ノウハウの構築が必要な業界の場合では 「共有情報管理」と、
 「新ノウハウ構築情報」とは別管理し、成功確率が一定以上評価されたものだけを
 共有情報へ追加する方が成功確率を高くなります。
 常時追加さえるのは「企業保有情報」の10%〜15%を占めます。

 その時代の共有化情報は、85%〜90%上を占めます。
 その中を「不易の情報」と「流行の情報」に分けて、「流行の情報」は外部環境
 変化に応じて、その中の10%〜15%は優先順位を修正することが必要です。

 マニュアル、前例、先輩が構築したノウハウの範囲で 業務を遂行する企業を構成する
 人の約80%は、過去のノウハウを否定する場合も出た来ます。まだ成功確率が一定基準
 以上の確証がない新ノウハウが、追加修正され、またその変更頻度が高い場合は 共有
 情報も基づき判断して行動する、実戦スピードは 減衰数傾向があります。逆に共有情報より、
 我流の手法(基準レベルを下げる自己の価値判断の低い手法)が多くなる傾向があります。
 (企業の牽引者である特に同族企業の経営者役員の朝令暮改の波及現象と同様の傾向が
  発生します。)

 ただし、将来の人財G候補へはタイムリーなアドバイスと最新ノウハウの提供が必要です。
 そのノウハウ活用の結果、他のメンバーより実務遂行能力格差がはっきりして場合は、その都度
 共有情報に追加する方が良い。(人財G候補をモデルとして、他の人より確実に業績貢献度格差
 がでて、本人の成長スピードを加速する演出をする複合効果もあります。 最新のノウハウ
 に切り替えて遂行する人の数は40%(80%の中の)以上に短期で波及出来ます。

○各ブロックごとの業務処理能力は品質(知識智慧)と時間(処理の早さ、普通は平常時の
 平均)と双方協力度(連携で業務が遂行するものがある)の配分です。状況により
 異なりますが、人財Gとその他のGでは明確な違いがあります。人財Gの時間生産性は
 時間軸と共に高く成長し、より複線型にダイヤグラム方式で仕事を複雑化高度化できます。

○各ブロックの業務実現ランクは
 そのブロック範囲の自力遂行能力を重点で判断します。現実は他のブロックの力(特に
 前工程)との連携が必要ですが、正常にインプットした場合を想定して、あなたの経験で
 仮説をたてて、ランクを独断で決めてください。判断に狂いが出たとき、瞬時に数値を変更します。
 その原因内容明確化、体系化する方式「都度修正カイゼン」をする割り切りが重要です。
 実戦の時間軸が数値の精度を確実に上げます。机上での検討時間の長さは不要です。
 60%以上の経験則があれば実戦スタートする段階として十分です。
 拠点部署を変えても、人間対象の業務取り組み姿勢なのであまり違いはありません。
 逆に、小拠点は拠点長及びリーダー格の幹部と仕事バランスが類似していることが多く、
 その拠点の人財Gの仕事ぶりをチェックするだけでその他の個人別成長のトリガーは
 探しやすい場合が多い。
 
○業務は誰かが、時間をかけなければならないので、 1日の総作業量と拠点の総能力は
 乖離します。平時、緊急時、重点時、プロジェクト、全社指示の5種類の、違いをまとめて
 パターン化しておくと、業務の組み合わせ流れがフローチャートと整合していることが
 わかります。

○緊急業務、重要業務、重点業務がある場合は、項目に応じて、平常業務に追加組み込み 
 分担して協力してもら。

 拠点長の場合は命令で業務を追加できますが、本人の仕事量に無関係で、不足時間は残業
 をしたり、その日にすべき仕事を次の日にまわし、関係者に迷惑、お客様のクレームが発生
 する場合があります。不満が累積し、特に赤字拠点の場合、追加業務も、平時の仕事も中途
 半端になる悪循環社員が60%以上占めています。特に拠点長で管理型の場合は黒字化案を 
 経営陣から指示頻度が多く、都度命令するため、朝礼暮改のカイゼンが社員悪循環と、疲労感
 を増幅させています。

 「制御人財」の場合
 拠点長からは、定期的に「業務依頼があれば 協力するように、プロジェットには協力
 するように」と言ってもらい、記憶の刷り込みをお願いしておく。 
 「制御人財」の場合、「緊急、重要、重点業務」を拠点長の代行で、社員の協力を得て
 遂行する実務の責任者、失敗は責任をとらされ、うまくいくと外部評価は拠点長だけが
 上げる役割です。社員は主業務を持つているため協力度は60%から0%の場合が平常
 です。依頼業務も納得しないと、協力0%、逆にマイナス影響をする人さえあります。

 60%の協力度の人数を増やす必要があり、全協力度の量を上げなければ、全て一人で、
 社外の協力者だけで実戦しなけらばならなくなり、過去の挫折し、退社した先輩の道を歩むことに
 なります。 

 全ての拠点で同じですが 出勤の一番早い人より先に毎日、就業の2時間以上前に出勤を
 継続します。(緊急時以外例外の日をつくらないことが重要です)
 各人の出勤状況、就業前の時間の仕事内容を一人一人連続的に把握確認します。
 業務に対する価値判断レベル、スキルのレベル、周囲の活かし方が短期でわかります。
 業績がよい拠点長や、幹部は、私の次に大体きます。本社からの来訪役員も同じです。
 人財Gの共通した行動パターンです。1時間前に出勤した若手の仕事もチェックします。
 要領のよい人は、1ヶ月間は早い場合があり、また外部から役員が来る日だけ早い人
 がいますが、2ヶ月以上変化なく出勤する若手は人財Gになる素質があり集中的に育てます。
 日常の仕事の知識不足、無駄な動きを整理し、3ケ月目からその人を対象に組んだ早朝勉強会
 をスタートさせます。他のメンバーも自主参加として強制しない場合、行動型の人も巻き込めます。
 その人の成長が見え、拠点長が「その人を見習え」という段階まで、
 業績貢献度の高いものを重点に見守ってまかせ、都度アドバイスして成功させるように誘導します。
 本人は、自力でできたと思い込むように演出します。 私の仕事に協力したほうが「得である」と
 考える若手を先に育てると、戦闘力は急激にアップします。指導でなく、協力型でやると、70%の
 業務が率先しなくても出来るようになります。他の人の協力量の得られに難い非効率で拠点業績
 を変えるために重要な業務を最優先に時間配分して重点行動できるようになります。
 平行業務も分担した協力者の進行チェックをポイントごとに確認しアドバイスの連絡をするだけで
 進行するようになります。

 早朝勉強会で、「業務実現分布」の重点項目を選び、協力をもらう前の知識教育、智慧教育を
 先に実施します。事前リハーサルが出来ているので、主業務内で無理なくできる項目は
 協力依頼をしなくても、自発的に協力してくれはじめます。本人も多忙感がへり、業務の品質が上がり、
 ミス、苦情対応が減りはじめ、時間の余裕が生まれてきます。受注量を急拡大して、以前より多忙にも
 関わらず対応でいるようになります。早朝勉強会効果で、自力で業務カイゼンが加速するように都度
 アドバイスをし、成功体験が次々と出てきます。

 「業務実現分布」の現状で遅れ、悪循環しているブロックに若手の人財G候補の業務を一部
 拡大させます。(拠点長の決裁の上で)その人をそれぞれ、集中的ノウハウを注入し、その人に
 協力度の高い人、連携する人に教育します。その業務の60%を短期でしくみシステムを変えると
 他の従来の人も、新しいしくみシステムに変更せざるをえず、一定基準以上のレベルにに変わります。

 
◎「業務実現分布」は、コンピュータデータ化して記録に残し、自分の判断が、改悪する歯止め
 として、過去の変容を抑えます。次の拠点で、コンピュタ-の解析により現場に即したアナログ的
 手法をとりますが、前のときの経験を活かし、常にカイゼンのプラスαを加えますので、達成する
 時間の短縮と成功確率は上昇します。 必ず短縮できることは検証確証済みです。 



 

 

■人材現状評価(現在) 

各業務を、成長段階の異なる9段階に分類した人材が担当します。
業務の内容を実戦できる人材を配置します。 不足している戦術ノウハウを短期でOFFJT
で集中的に高い知識の注入をし、OJTでレベルアップの促成ができるようにし、反復して定着させます。
人財Gは、タイムリーに最新ノウハウをアドバイスし、提供して、優秀拠点の優れたノウハウを
提供し、 自力成長力を上げます。

人罪Gは入社3年未満全員を対象とする。早朝の就業前時間の業務内容をチェックし、1時間
以上早く出勤してくるグループから「人材Gの人在」の段階まで価値判断を成長させます。
企業帰属意識の低下傾向は、出勤状況の日常行動で無意識に現れ、信頼度の高い選別基準です。
帰属意識が確認できた人から人材Gへ区分を変えます。自社の品質レベルの下限以上に早期で
育成します。

帰属意識が不明か、自社品質レベルの下限以下の人は、自社に帰属する期間、品質レベルが下限
以上を保てる業務(責任のない業務、業務代行型派遣、パートと同等内容)で戦闘力として育てます。

入社3年以降の組織人としての人罪行動者は、別管理にします。少し困難な、懸案テーマの解決
に挑戦させます。関係者の評価(人材G)と違い、人財Gの人財がスポイルされている場合が
多く、周囲の評価が低い真因を修正すると、評価を逆転できます。評価どりの人罪Gは懸案テーマに
挫折して、新しいふさわしい人生を選び自己退社していきます。
その中の帰属意識の高い人は過去の業務集団の中で成果が出せず、マイナス発想になっている
場合が多く、懸案テーマ解決のために個別に適切にアドバイスし価値判断を変えさせ、他の人が
評価する成功体験を演出すると人材Gから人財Gへ進化する場合が多い。(くせ枝のよさを引き出す)

人財Gの「1超組織破壊者」はある日短期間で、社員を引き抜き退社し、ライバルとして出現する人。
「自信過剰、傲慢さ、部下への対応が協力から、指導型へ代わり、新構築ノウハウが、自部門範囲
での公開にとどまり、自拠点教育に熱心になります。他部門共有が減った。講演等知名度を上げる
場の頻度が増え、将来都合の良い項目は他の幹部でも出来る内容も、自分最優先で担当をはじめます。
優良顧客への直接訪問の頻度が増えはじめます。自部門幹部に経営陣批判をし始めた等
必ず1年前から徴候があります。過去の同様な事例分析し、チェックリストをつくり徴候管理するのが
重要です。中小企業の場合、企業存続さえ困難な場合がありますので、役員、経営幹部の日常は
データ化が必要ですし、行動スケジュールをチェックし、予防処置をとれば、人財Gのまま成長する
場合がありますが、社長交代後に、一気に「1超組織破壊者」に変わる確率が高いです。経営陣は留意が
必要です。 

◎一人の人を対象に、成長度合で整理すると、付加すべきテーマ、ローテーション人事を考えたり、拠点内の
業務の組み合わせができます。

 私は、新拠点へ赴任したら最初の1ヶ月内で、現状を整理する判断資料として活用しました。
 精度は、評価レベルが上がれば急激に上がります。6割の人材評価で実行しながら
 修正すれば、1年で 評価の狂いは少なくなります。成長シナリオの基づき、継続的ローテーテーションの
 順序も描けるようになり、その人の成長が感じられるようになっています。
 

  
 

 
■表活用の仕方 拠点の事例

 赴任1ヶ月内で、現状を整理する判断資料で活用しました。(上記よりラフな内容ですが
 思考法は同じです。どの拠点でも、社員数の少ない部門でその部署が永続的に善循環
 部署にする目的を持てば、戦術の選び方、必要な戦闘力、行動力を持つ人材・人財を
 育て、人財の中から役員が輩出します。検証確証済みのツールです。 )
 1ヶ月で6割の人材評価し、実践しながら修正すれば、1年で 評価の狂いは少なくなり
 ます。多くの部門を兼務で担当し、経験を積むごとに精度は上がり、その部署の責任者
 の価値判断チェックだけで、日常の仕事ぶりが、頭に描けるようになってきます。

1.拠点の業務を「業務シスエムテーマ」で整理する。現在機能していないテーマは括弧で
 残し、重点業務は、太字にする。各人の、そのブロック内業務の平常時を一人1として
 1日8時間で要した時間を 0.X Xの数字を決めます。全人数を配分します。拠点長も含めます。

 どの部分を重点にして業務をしているかわかります。異常時、行事イベントの前後の
 現状も整理します。平時と緊急時、異常時、例外事項の対応の動けがわかります。

 赤字拠点では、「未来評価累積」の営業販売に時間を割かない、リズムができています。
 特に拠点長、幹部は、新規開拓が非効率なため、社内管理、固定客、顧客対応が業務の
 90%以上を占めます。新規開拓は、主業務の少ない、まだ、開拓力が低い人中心で、成約率、
 営業生産性は他拠点より低くなります。組織営業でなく個人型営業である事がわかります。
 拠点長が遅くまでいるので、業務をするより「夕食、情報交換ガス抜き」に時間をかけているいる
 場合が多く、黒字化の行動が変容しています。本人は、残業時間の記憶だけで、相対比較するものが
 ないため一生懸命している感覚で、多忙感を持ち、時間がないと思い込む人が8割を占めています。
 多忙感でありながら売上を増加させる機能が働かず、 好転の歯止めがかからない日常習慣的活動
 になっています。

 新業績基盤創りの組織営業に、1週間どの程度協力時間が取れるか、現在の業務効率を
 どのくらいアップできるか、カイゼン目標を創ります。お客様が増えて、業務を多忙にすれば
 業務のムダな動きが減り、時間生産性を上げなければ従来のやりかたなら徹夜する程度
 まで増やします。良い拠点に比して生産性が低いので、良い拠点のやり方を導入させる
 だけで変わります。ある段階まで人が成長すると、良い拠点より自拠点にふさわしい中味
 に代わり、独自の優れたしくみ、システムに変わります。

2.その業務を「業務実現分布」で、すでに出来ている段階まで塗りつぶす。
 現状の仕事ぶりが分かります。異常時の動き、業務の変化も分析しておきます。

 拠点の場合は、一人三役、四役する能力を身につけさせるために、能力や業務知識の不足
 項目が、この表でわかつてきます。。

3.「人材現状評価」で各人の現状を把握し、赴任先の拠点長が過去連続退社が続いた赤字拠点の
 場合「幹部人財」のチェックが特に重要です。社員と一緒にやめる可能性が高く、また、
 退社したための補充採用した人も、3ヶ月以上を経過すると、希望に満ちた人から変貌の兆しや、
 退社の可能性が増加しているためにこの「人財現状評価」によるグループ化は重要です。

4.赴任1ヶ月内で、最優先で保有している顧客リストのコンピュータ共有情報を整理し、
 優良顧客(業績貢献度の高い企業)の取引停止の情報を拠点長、幹部、担当者から情報
 入手します。知った上で、先入観を持たず、その企業の経営者、役員へ直接面談し、
 不満苦情を正確に入手します。(社内取引停止の理由と、真の理由が異なる場合が7割
 以上が現状です。先入観は無用です。情報に幻惑さえると判断が狂います。特に拠点長
 幹部クラスの情報は自己保身のための情報になり歪曲度が高いです。)
 継続中の優良企業から、アドバイスをもらい、競合企業の情報を重点に入手する。
 過去作成した開拓リストの開拓経過情報を整理し、「地域で、取引したい新規開拓リスト」を
 つくります。(競合他社客も含めます) 

5.赴任1ヶ月内で自主参加の早朝勉強会を開催し、営業活動の基本から応用、実戦まで
 短期で、大局把握できるようにしておき、拠点長と打合せし、業績貢献度を新規開拓
 受注金額が上がるように変更します。勉強会の中で、営業センス、強みを同時に把握し
 内勤タイプ(コールセンター受付アポ取り、業務処理役、企画書作成役、見積役、上司、
 拠点長、本社役員等のスケジュール埋め込み担当、セミナー担当、会員管理担当等)
 外勤タイプ(過去客、訪問、飛び込み訪問、同行フォロー引き継ぎ役等)過去の経験で
 できる役割をしてもらう。2ヶ月ごとローテーションで分担を変える。担当分担は3〜5の役割
 を重複方式で分担する。1名分担でないので、外部に対して誰かが対応できるしくみを創りまする。
 成約を増やし多忙になってくると、業務カイゼンが必要です。我流カイゼンはさせず
 すぐれた他拠点のやり方に一気に修正し、業務処理の余裕時間をつくるようにします。

6.「人材現状評価」を次の成長にレベルアップするために、主業務担当者と養成中担当者
 次のローテーション担当者は必ず出席させる(拠点長命令)自由参加の早朝勉強会を
 行う。業務調整会議に優れた拠点の実務責任者をオブザーバーとして招き、事前にその拠点
 のやり方をビデオでとっておき、業務の帳票管理関係資料(共有情報のプラス項目重点)
 で2時間程度の勉強会を実施します。

7.多忙になり、顧客数が増え始めると、業務カイゼンも、拠点内連携も良くなり、昇給、賞与
 も慢性赤字から好転がはじます。2年で、新規採用者の短期戦力化ができはじめます。
 「勝てば強くなる」自信が生まれてくると、時間生産性が変わり、赤字時代の1.5倍処理しても
 時間余裕ができるような体質に変わります。人罪Gは少なくなります。ただし、業務スピード
 アップについてこられない人は、自分のふさわしい楽な企業へ転職が出る場合があります。
 人質変化するときの、人質変化へ対応しきれない人の選ぶ道でしかたがありません。

8.拠点長、幹部に対しても、表を活用して、拠点の業績基盤変更、成長作戦のプロセスは
 公表しない方がよい。移動後あなたのプラスになりません。拠点長の判断ですべて進行した
 形で、拠点長の成果にした方が、移動後も継続的発展をさせる上で重要です。

 他のメンバーも自力で黒字化したと思い込んでいます。そのプロセスを公表することは
 善循環をはじめるた現在には無用な情報となります。本人が経過を知っても、成長した
 本人には関係ありません。短期間の建て直し人財の存在も忘れられるのが現状です。
 「制御人財」の存在の公表は無用です。自己のしくみプロセスの成功確率のアップと精度
 向上が成果です。

 このときの成果は業績基盤で活きています。4年間人財Gへ育てた後継人財は 成長確率は
 高いです。
 私の事例ですが そのときの拠点長が常務まで昇進、途中入社新人は現在の拠点長、
 途中で他拠点から赴任してきた同僚は 営業の取締役になつています。

 その後順調に成長し、成功確率が高い手法である方法の一つであると確信しています。


 ◎創業経営者が、この成功事例を表面的プロセスを分析しと息子の社長が、同様な赤字
   拠点へ、前任拠点長を転勤(退社)させ、拠点長として赴任し、表面的現象を真似ました
   が黒字化できす、その拠点を撤退しました。「真の制御人財がいない場合の事例です。」
 
 私の場合
 別の拠点では倍速2年で同様にできました。そのとき入社した途中入社人財が拠点長です。
 そのときの拠点長は取締役に昇進しました。(ただし、成長を外部から見守り、成長の節目
 ごとに、業績がプラスになる情報支援とアドバイスをその後も他拠点から会う機会を活かし
 継続することが必要です。方向付けと軌道の修正が必要です。本人が慢心段階に入ると、
 狂いを修正できず、組織破壊者になり退社する場合がありますが、自己の人財選択能力
 不足をカイゼンするケースと捉えすることをおすすめします。)

 東京は、拠点長、代理、副拠点長、部長は、全国で新規開拓部隊を編成し、東京関東
 エリアの責任者として、途中入社の新人時代自力受注が出来るように養成した人財
 です。 1千万円以上の高額受注をとれる実戦訓練、顧客の囲い込みの実戦訓練の
 知行一致、受注が自力でとれるまでフォローし、将来の安定高額受注基盤を引き継いだ
 人財で、その後、順調に成長しました。
 

 私の移動後は更に進化した拠点になり、モデル拠点へ変貌していきました。

 ご紹介した内容は「制御人財」に必要なツールです。未来がわからない事業展開のための
 コンピュターデータに記録を体系化整理し、仮説アナログ方式継続的修正する手法で、
 決断が必要な人財にお奨めする内容です。


 ◎現在は コンピューターによる人事評価では「制御人財」を価値が評価されない企業が
   95%以上です。

  私の場合は 採用し、社内で最も厳しく、新人時代より見守り育て高く評価してくださつた
  「超一流の人事担当役員(故人)であり、公私の恩師」である1名だけが、制御人財の価値
  を知つておられ、本人が現役時代はまさにその役割をされてられ、身をもって見本をみせて
  いただき、私はまだその域へ向かい努力中です。

  恩師や私が育て役員、幹部となり、その会社をやめて、恩師や私の存在にはじめて気づく
  人もありますが、95%以上の気づかないのが、組織人より個人主義偏重時代の現状だからです。

  成長企業を維持発展し、世界企業へ飛躍している企業には必ず複数「制御人財」はいます。
  その価値判断をモデルに「制御人財」のカイゼン進化を待望しています。

 

 
 
◎コンピュータ人事評価制度に関して、外資の手法を修正し、個人型評価から組織優先、組織の
  中の個人を優先する、業績基盤を判断軸とした体系へ変えなければ、日本企業は「世界戦略企業」
  に組み込まれます。日本的アナログ要素を含むシステムへの進化少数民族で農耕民族である強み
  を活かす変革を待望しています。


  

 

■未来を保証できる経営者、経営層、ミドルアップ経営
   を遂行する拠点長に 必要な日常の価値判断手法



戦略を活かし業績を計画軌跡で推移させるためには
戦闘力を常に業績を生むためにふさわしい質量以上の確保が重要です。

その戦闘力の具体的軌道修正は戦術をふさわしくしなければなりません。

事業の各展開は、外部へ影響できる戦闘力である人材・人財を、戦術方向で
誘導し、その結果を常に計画以上にすることです。

◎特に成否の分岐点は、戦略に基づき戦術をふささしく選択し、戦術を遂行できる
能力人財を自在に誘導し、戦闘力人材にふさわしい外部への影響を発揮させ
お客様の満足量(売上)を計画通り確保できる
「制御人財」の数です。


◎すぐれた拠点、部門運営には 「制御人財」機能が必要です。



◎「制御人財」がコントロールするときに必要な内容をまとめました。
  
  ”あなた”自らが、精度の高い「制御人財」、経営者経営層への成長する羅針盤
  として、自分流に修正し、成長を加速されることを待望しています。
  
  経営者は戦略はあっても、現実化するには、組織の実現総能力量がなければ
  できません。しくみ、システムも機能はただのものです。ふさわしく活かす力を
  発揮できるのは組織です。経営者の黒子として、現実化する整合した力を生み
  出すトリガー人財は経営者も含め、周囲の人を動(働)かす「制御人財」の数
  が世界企業と拮抗して成長するために必要条件です。
  


◎「資料ができた背景」

  
 私の成功体験を体系化し、更に他の業務での水平展開しました。
  経営の視点で、総合的にまとめ、IT化の原理として活かせるようにしました。

  内容は時間を止めて静的一時点での現有能力を検討する内容です。

  外部へ動く一歩は アメーバーの動きのように、「営業販売」ブロックから動きはじまります。
  その他のブロックが連環して動きはじめます。各ブロックの次の動きの準備がはじまります。

  
  東京首都圏業績基盤、地方の赤字を黒字化、新規事業の業績基盤を担当し、
  担当期間は個人組織の記録を書き換えました。その「営業販売」ブロック事例を紹介します。

  業績基盤は、新規開拓、顧客化、固定客化、固定客数の増加が、記録を
  書き換えることができる具体的戦術です。  
  
  常に業績基盤の数値責任の矢面で、逃げ場のない責任者として、前任者、
  転勤期間の後任者全て退社。必要を感じ自主的に協力した人材も退社。
  四面楚歌の役割を定年まで担当する「もがいた工夫」を整理しました。


  ●新規開拓は営業戦略をプロセスシクミの最善営業技術で遂行すると、
   その戦闘となる人材の特性に合わせさえすれば、戦闘力になります。
   営業不適性と本人が自己評価している人でさえ、戦闘力になります。


  ●日本人の教育体系が、全体主義、組織重視から個人本位の教育が
    浸透し、企業も年俸制で、組織人が分断化、個人化評価となり、 
    評価の悪く時間効率の悪い部門、業務を忌避する風潮が強くなって
    きていますが、どの人にも共通にある期間を有効に活かしさえすれば
    新規開拓戦闘力として最大限に活かせます。
    会社、拠点長が、その期間「命令と手法で新規開拓をやらせても、成果
    があがらず、その期間の人を次々と担当させるのが現状です。

    個人の評価に対する損得勘定で、個人により動機が減衰する期間差があり、
    個人の評価計算を優先し、非効率な、苦労しても評価点の上がらないもの
    を意思的に避け始めます。
    新規開拓戦闘力は減衰加速変曲点を超えると「命令してもやらない」段階
    に入ります。その戦闘力の人数に期待しても、ゼロ相当で無理です。
    新規開拓協力があれば儲けもの程度に判断する方が妥当です。
    本人の本音の行動であるため、建前口先一生懸命現象の場合も、本人さえ
    無意識で保身する癖があり、好転しないのが一般人の傾向です。
    (徴候は真の新規がなくなり、過去の見込み先からだけ決定を始める。
     社内の情報を要領よく活かし、成約する。取引先からの紹介だけになる
     ある期間後その見込み先がなくなると、見込情報だけは多く、成約がなくなる     
           ・・・・減衰変曲点を超え、急激に時間効率がよく評価の高い業務方へ、
     業務行動が変わり始めます。新規開拓分担企業のリストも、必ず早期に
     類似の理由でアウトになりはじめます。アウトになる話法になります。) 

   
<重点戦闘力数の常時確保、短期促成成長をさせる。方法>
    顧客、固定客が少なく、責任ある業務も少なく、無意識で時間を他の
    時間ツブシの業務に逃げ道が少ない人。拠点長が、ライン業務として
    いなくても順調に進行できる以外の人、養成中か余剰人員とみなして
    いる人等「月に一定時間新規開拓のたあめにもらう決裁が出やすい人」が最善です。

   (1)
配属されてきた新入社員
     将来自分にプラスになる「先輩が通った必須の道」である動機付けが重要。
           見守り、自分で成約確率の高い見込み先と判断した顧客に対しては
     成約のお膳立てを、半歩先に動きながら成約土壌を創ることが重要です。
     プロセスごとに次のアドバイスを価値判断の選択レベルを上げかつ、
     自力力を上げる目的で特に最初の段階はきめ細かく行う必要があります。
     自力づけ養成をして受注成功体験数を増やします。成長段階に応じて、
     少しレベルの高い顧客を渡す。関連の知識レベルを上げるために共有
     情報の活用法、自己啓発方向、OJT、OFFJTを組み合わせ価値判断を
     上げるアドバイスをする。価値判断が成長してくると、成約プロセスの
     節目だけのコントロールだけでできるようになります。成長段階が分かり、
     想定以上の戦力化ができます。白紙なので「すいとり紙」で短期促成
     育成でき、成約能力も一人一人把握できているので、成長ともに、最小で
     最大の効果を上げるアドバイスができ、予定とおり受注してくれるように
     なります。ただし、優れた人財以外は全て自分で受注が取れたと思い込
     みます。ただし、上司と連携しあたかも一人で受注したように、周囲にPR
     する方法で個人の満足度を上げ更に強くなるための演出が必要です。
     「制御人財」は黒子です。全ての成果が人に移ることに対する割り切りが必要
     です。受注力の基本が体得できた人財は、その後の、配属先で節目
     ごとに支援すれば、成約力があるために、全社的評価が上がり、予定
     通り、拠点長、役員へ、社長へ成長しました。
     ただし、促成方式で成約のお膳立てがなくなると、自力が着いていない
     人材は、自分流の方法をとり、平均的成約能力がつけば課長とまり、
     その他の場合は残念ながら、新規開拓の無性卵の姿に戻ります。

   (2)
途中入社のキャリア人材が配属さてた時
     キャリア人材が、自分が育てる顧客、固定客を持たなければ、社内で
     成長したキャリア人材の常に補助てきな役割しかできません。拠点長
     の評価の期待度が高く、当初は、新人扱いですが、厳しい評価が
     短期ではじまります。キャリア人材の場合、営業センスを短期でチェックし
     くせ木と同じで、その長所強みだけで 新規開拓顧客リストを選別し渡し、
     成約プロセスごとにチェックします。過去の経験、成功のパターンを
     持ついるため、自社の人材へ変えるために、短所を抑え、ムダ非効率部分
     を切り捨てる外科手術をすることが必要です。過去の他社の経験に自信を
     持ち慢心型の人は、高いテーマを与え壁にあたり、悩むタイミングをみて、
     経験だけでは無理だと気づいたとき、一気に他社の経験を横に置かせ、自社の
     基本定石を短期でポイントだけ教え、プロセスごとに修正アドバイスするだけで、
     成約確率はあがります。本人が、他社との違いの本質を知らないだけで
     短期で、自信満々の戦力にかわります。(中途入社のキャリア人財を自社人財へ
     短期でかえる方法と同じです。) その成否が、その人材が、自社の人財へ育つ
     分岐点になります。
     価値判断を変える前に、業務の中に埋没してしまうと、自社で育ったキャリア
     人財を追い越せないままで終わります。
     「制御人財」にとって他社の手法プロイセスを知り、更に自社のプロセスを
     カイゼン、バージョンアップをするために、その人の成長を段階的に検証
     するために重要な機会となります。成約プロセスの節目でのアドバイス精度
     は高くまりす。
     キャリア人材の場合1ヶ月内で、短期で成約可能性の高い顧客を担当
     させ、成約段階で、拠点長と連携して、「さすがキャリア人材」であるよう
     に社内人材への演出が重要です。その演出が、多忙になる期間まで
     新規開拓に参加する力になります。

  (3)
東京首都圏へ転勤してきた、大阪も含め、地方成長のキャリア人財
    
他拠点で過去実績を評価された人財G候補であり、人質は低くはない。
         
配属されると、業績評価として読める顧客、固定客は、自拠点で配分され
     休眠顧客、過去の固定客担当が主で、短期で業績貢献数値を組立て
     難い環境になります。自分の顧客を創るエリアを分け、そのエリアの
     顧客情報、訪問計画に合わせて、補足アドバイスをする。
     大拠点からの赴任者と中小拠点からの赴任者では、経営者の知識量
     競合他社への対応レベル内容が違います。1ヶ月は実力レベルチェックの
     ために、見守りまかせます。90%の人が壁に突き当たり、非効率で
     成果が出難いために他の業務に逃げ始めるタイミングをみて、「自分で
     独自で開拓した会社数と、その後丁寧に1社づつ育て、密着し、顧客に評価
     される段階になると安心固定客になり「自分の得な業務」であることが分かる
     情報を一気に注入します」
     毎月の会議の中で、「制御人財」に協力した方が得なように演出し、
     短期で確信化させてしまいます。素質があるので、新拠点の先輩を短期で
     追い抜く人財が輩出さえします。 
     他のメンバーは業績評価のために自分の先行受注予定客を新赴任者へ
     まわし難い時代になりました。従って短期で成約させ、実力実績を拠点
     短期で認める演出として、「制御人財の持つ常時目標を達成する
     ための公表していない確度の高い見込み先を新赴任者に提供し」、
     拠点長と連携して予定とおり成約させ、成果を全社的に公表すると、
     送り出した拠点長も面目がたち、新拠点の他のメンバーの評価も上がり
     その後の固定客化も優れた能力を発揮するため、業績基盤づくりの
     新戦力になります。人財であるため「制御人財」の役割に共鳴、共振、
     共働してくれるため、「制御人財」自らの時間生産性の中に組み込み
     顕在化した見込客を集中担当してもらうリズムになると、さらに新業績
     基盤創りのスピードは上がります。ただし、「制御人財」は、その後の
     業績評価はすべて新赴任担当者のものとなり、全社的に評価され、
     その人財は、現在の拠点長、役員へ昇進しました。
     組織最優先に割り切る必要があります。


 ◎留意
     40代後半から、経営者、経営陣、拠点長、上司に「都合のよい黒子人財」として、
           割の悪い仕事ばかりまわはじめ、年収で正当に評価されない悪循環になった場合、
           通常の人財として評価点数の高い業務を8割程度し、残りの2割組織優先へ切り替え
           てください。私は8割「制御人財」に専念して、生涯の不覚をしてしまいました。

     特に、役員が「汗をかくやつは、仕事の要領が悪いやつ」と公言する企業の場合、
          「制御人財」の機能は短期で切り上げをおすすめします。
           その会社を去るときの一時金、年金が高くなるようにすることが家族のために重要
     です。会社に期待は無用、自力で確保する作戦が重要です。 
   


  
 ◎特に、中小企業で、日本に多い、若い社長(同族)に変わり、人事評価制度
    のシクミがIT評価重視の企業へ変わった場合「アナログ」的な考え方は
    ありません。貧乏くじは貧乏になります。

     新システム導入前に就業した人は、その評価基準に合わ、50才になるとキャリア
     にふさわしい年収金額を得る作戦が必要です。もう一度人生設計の緻密な組立てをして下さい。
     自力本願をお奨めします。日常業務の中で 毎月の評価点数が、継続的増加するように
     組立て、評価の高い仕事に積極挑戦お奨めします。「制御人財」の訓練が出来ていますと、
     知行一致で想定以上に評価され成長、昇進します。
     
     3ヶ月先行で 月目標の60%以上の評価点が得られる項目を確保して、短期で育つ項目を
     20%常時準備し、80%常時確保した上で、上司、拠点長、全社で評価の高い項目に、
     計画的に挑戦をお奨めします。
          
     その点数確保した上で、「制御人財」としてのスキルが落ちない程度に、拠点善循環の
     リズムを定着させてください。拠点が善循環になると 更に労働生産性があがり、短期間
     で上記80%の確保ができるようになります。善循環の推進成功ノウハウは、さらに、評価
     項目を上げる ことが出来るようになります。   
     
   



  ●新規開拓の適性候補人財(約2割)を定期的に選抜して、新商品、新製品、重点製品の
    開拓プロジェクトを組み、戦略的にノウハウを構築し、共有 情報のカイゼン、追加をする。

    約1割の中から役員(社長も含む)、拠点長に成長しています。
    (定年退社企業30年の中で、現在の役員陣、拠点長となっています。
     研修教育で担当した個別対応した幹部候補生が社長、役員に予定通り
     なっています。)

  ◎受注が多く、現状のままでは、徹夜、休日出勤しても処理できない状況に
   すると、個人、組織、システムのカイゼン、変革が始まります。
   シクミ、システムを変えると、労働生産性、付加価値生産性はかわります。
   そのシクミ、システムを活かす人材に同じ人を変えるために、社員数が
   少ない企業では2年の先行計画が必要です。1000名以上の企業は
   ローテーション、配置転換で、既に成長していく人財選びその部門を切り
   替えればよい。(過去の慣性力の強さにより3割〜4割の人財) その他の
   人材は短期で育成し、成長しない人材はローテーションで移動すれば
   よい。また、戦力不適正人として成長を待てばよい。)

   
受注量を計画的に増加させ、成長の節目ごとに200%以上の過負荷を
   かけるための先行準備ができる「制御人財」の数で企業の未来は決まります。
  


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◎「事業善循環への活かし方」
    
創造的マーケティングの実戦が突破口になります。




◎国・地域・社会貢献を具体的に知行一致させている会社を目指す。

 
1.具体的方法は、最新の正しい方法で税金を支払う。継続的支払いできる事業展開をする。
 2.企業が日本の全国民に貢献できるしくみが納税のしくみです。ただしく貢献しましょう。
 3.そのためには、「税金に関して正しく知る」ことが経営者、役員を目指す人財の基盤です。

                      
    
「国税庁とその運用を知るための関係機関」の情報を知恵として
 
    活かせるようにすることが一つの方法です。


     関係者の節税方法(最新でないで税で、回避する判断をすると脱税になる場合がある。)
  が 何かおかしいと感じ、鵜呑みにしない感性を養う必要があります。税の専門化をブレーン
  に持つ場合も最終的には自己責任あなたの決断できまります。トップでない場合は、
  意見具申が、正しい決定の分水嶺となります。


◎実体社会が富国殖産、国民が共に豊かな方向を本流が忘れた時代の適応

金融バブルを操作(仮想の数字遊び)、キツネ狸の比喩の如く紙を(金兌換無視)で、紙を貨幣に変え
倍増し(現在の貨幣価値を1/2にする水増し方式、最大200%のインフレ操作)により富裕者が優位な
合法的金融丁半博打で少数の超富裕者が大勝して「紙貨幣」が吸引され大多数の低所得者貧困層が
増大方向となりました。50%を超えた浮き草タイプの大人型子供多数がを仮想空間ネットで心理操作し
悪さに気付けない時代に入りました。口を開けて金持ちの金の合法的バラマキ制度(保障制度)で、
働くなくても食える人間の尊厳をなくした人が多数化する時代にはいりました。

金融操作(富裕層が主導する国内外の価格相場乱高下)が最小限になる国内の小局である地域が、
共に豊かな地産地消、閉空間内での貨幣循環型で日本的ワークシェアリング(我欲を腹八分目満足)
で多数が豊かにできる確率は高い。10才までの子供が、人間の尊厳基盤をキチンと育つことができる
環境は、地域であることに気付くときです。

今です! 多数の制御型人財が、活躍する時代に入りました。

 
「地域は複合食品産業を基幹に勝つ」

   
 
 

 

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