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5提案実施後の評価と対応策の検討

■5提案実施後の評価と対応策の検討

 創造的マーケティング>5提案実施後の評価と対応策の検討




「提案の実施」の次は、契約への確実な誘導が重要です。

顧客の担当者、キーマンが納得し、自社の提案の導入や購買行動につながるような、
重要なつめの動機付けが必要です。

対象となる商品と顧客の特性によって異なりますが、通常 1回のプレゼンテーション
で、自社の提案内容を受け入れてもらうことが困難な場合が多い。

提案へのプレゼンテーションを複数回実施することにより、契約段階に持ち込むこと
になります。提案の実施が終了したら、その都度フォローを実行し、最終的な目標
である購買行動(契約)に持ち込む努力が要求されます。

目的である 契約して成約、取引開始するために、活動をキチンと実施することが、
継続的に成約率を上げ続けるために重要な分水嶺になります。

成長のトリガーは「同じ形で、同じ内容の失敗をしない。失敗しても必ず必勝確率が
上がるように、カイゼンの挑戦を続けることです。昨日より今日と、明日と進化を
続けることが重要です。成功体験の量が増えるとある段階になると、「プロセスの修正
の必要性が突然ひらめき」急激に契約が決まる。不思議な体験を経験しはじめます。
個人差が大きいため、この経験まで、常にカイゼンを続ける継続執念が重要です。

成功確率が上がらない場合は 自分の壁が高すぎるだけだと考え、他の人との相対
比較せず、挑戦を続けないと、減衰が始まり逆に急に成約が決まり難い現象が始まり
悪循環、他に原因を探すか、率先垂範ではなく、周囲の不足に口を出し始めます。

常時業績貢献できる人財へ成長するための変曲点です。 

実戦量が増えると、いよいよ「創造的マーケティング」により、潜在ニーズ企業でさえ
顕在化企業に出来るようになり、顧客化できる実力が身についてきます。


 

 


 成約に対する、採用、保留、不採用を第三者的視点で冷静に体系化整理が必要です。
当人で気づかないポインタが同僚上司のアドバイスとしてあります。

自社の共有ノウハウ、上司のやり方を学び、自分流の「評価と対策策」の検討プロセス
をつくり、同一会社の属する間は、自分が当事者、人を通して成果を上げる段階でも
会社に業績貢献する必要な間、継続をお奨めします。


◎経営層になった段階で、緊急で業績を上げるとき必ず役立ちます。経営層を
  担当でき、評価される人財に成長する重要なテーマです。

 

 

■成功(採用)要因と失敗(保留・不採用)要因の把握。

 成約に対する、採用、保留、不採用を第三者的視点で冷静に体系化整理が必要です。
当人で気づかないポインタが同僚上司のアドバイスとしてあります。

「そのことはやった、おりこみ済み」と聞く、吸収する姿勢が不足すると、同じアドバイス
を繰り返す場合があります。一つ一つもっとカイゼンへの方向として対策挑戦が
重要です。


◎実施結果を把握する方法 2つ手段
  
  (1)顧客から直接聞き出す。
     顧客から直接聞き出す方法で、成功要因は、最も的確に把握できます。

     失敗要因は、質問するのに躊躇しますが 聞きづらくても、思いきって聞き出す
     ことを心がけることが重要です。
     「誠意ある真剣な姿勢の差」により、表面的理由か、本音の理由かを聞き出す
     ことができます。
     日ごろから、聞きづらい質問もできるように、コミュニケーションを蜜にして、
     顧客との心理的距離を縮めておくように心がけることが重要です。

     顧客の上司段階、経営層の段階で決まる固有の判断がある場合が多いため
     顧客の上司に今後の提案時のアドバイス、事前に準備しなければならない
     ことを聞き出すことが重要です。

     高単価商品製品の場合、役員会メンバーへのプレゼンテーションが必要な
     場合が多く、また、競合他社との過去の取引状況、密着度が高い場合は
     自社の三層営業が特に重要な場合があります。  


   (2)顧客に対する「0〜4」のプロセスを自己で第三者的に検討する。
     顧客から結果の原因を質問できないときだけでなく、顧客か原因を聞き出せて
     も表面的(形式的)なことが多く、その原因の背景を探る必要がある場合は
     自分自信で評価する必要があります。

     漠然と原因を考察するのではなく、「チェックリスト」をつくり、「どのような活動
     が成功だった」「どのような活動が不十分だった」を把握するようにする。
     そのプロセスの中で、整理したポイントを、次回カイゼンし、成約確率を上げ
     続けるためにポイントの追加をして下さい。

    (3)(1)と(2)から、真因を3または5ポイントに重点を集約する。
      初歩段階では「重点ポイント」の精度は低く、次の成約確率アップに無関係
      な内容がありますが、継続量が増えると、精度は限りなく上がっています。
      「チェックリスト」の選ぶ価値判断がアップし、成長してきたためです。

      ポイントは集中しなければ、行動を代える進化にはなり難い傾向が人間には
      あります。
      
      3つのポイントの場合  
       1:○次回やること  2:△機会があればやること  3:×次回やらないこと

      5つのポイントの場合
       1:◎すぐやること   2:○次回やること  3:△軽快があればやること
       4:×次回はやらないこと  5:×× 今後やらないこと
  
 
 

■「創造的マーケティング」の展開

    顧客に対する「0〜5」のプロセスを継続的にキチンと実施して成功量が増加して
  きますと、ある段階になりますと、自在に「創造マーケティング」できる能力段階
  へ進化してきます。
  現在ニーズ顕在していなくても「顕在化」を促進するプロセスを踏むと、全て
  見込み客か、当面1年内で取引しない会社か、区分出来るようになります。


  1業種業態の類似会社のリストを作成する。
   (他の人たち、上司、同僚、先輩の判断に幻惑されず、先入観不要)

   
   自社と取引すればよくなる会社、取引したい会社のリスト作成する
   ・自社の過去の取引先で取引がなくなった会社
   ・自社の過去の取引で、2から3年取引のないか、微小取引の休眠会社
   ・自社の他部署の取引があるが、自部門の取引がなく、自部門が直接
    訪問可能なスキマ取引企業
   ・自社の他拠点での取引があるが、まだ、自拠点での取引がなく、
    自部門で直接訪問可能な一部拠点取引企業
   ・過去取引がなく、競合他社の取引企業
   ・過去取引がなく、引き合いがないため未取引企業
   ・自分の担当する新規顧客リスト(部門での分担会社)
   ・特にクレーム、トラブルで取引が中止の会社のリスト
    (経過内容も記録を控える。中止時期、その担当者が重要です)

  
  2顧客候補企業の受注計画を立てる。
   年間の受注計画を立てて、必要新規開拓の5倍以上のリストを常時保有する。
   リストは毎月、顕在度を記録し、1年以上の企業リストは、別管理する。

   (1)会社の概要を短期で入手する
     ・社内共有企業情報から入手
     ・オープン情報(ホームページ検索、名簿、新聞広告記事等)
           ・社内ナレッジ情報、テキストマイニング情報を活用し、外部未公開
      の情報も付記ておく。

   (2)すでに経験のある業種業態会社別に、自社商品製品の役立つ可能性を
     想定してみて、顕在化可能性が高いと考えた企業、自分の行動計画と
     連動させて、年間のスケジュールに仮に分類する。
     
     ・成約確率の高かった経験ある業種業種の中のリスト企業から集中的に
      5社を新規開拓する。その経験を更に5社選び集中的に、最初の5社
      の内容を活かして提案する。社内の成約内容も、その内容に付加する。
      いつの間にかその業種、業態の社内での優秀人財のレベルに短期で
      達するようになります。
     
     ・特に自社でクレーム、トラブルで取引が中止になった企業3年以上経過
      した企業で、すでに10社以上経験した業種、業態の企業、類似傾向
      企業を訪問し、現状把握をし、過去のクレーム、トラブルに対する内容を
      顧客の感情が満足するまで、聞くことが重要です。それが終わると、
      自社は常に意識され続けた会社のため、一気に強い味方へ変わる場合
      が多い。ただし、競合他社の担当人材が、トップ人財から引く継がれ、
      自社から取引を変えた時の担当者でない場合は、特にチャンスのタイミング
      です。
     ・次の段階は、業績受注先行管理で進めたい会社から顧客化プロセスを
      はじいめればよい。
      

   (3)顕在度が高いと考えられる会社を前半期(始の6ヶ月)にわけ、後半期は
     月別にかけなくても良い。
           業績の先行組立てのためで、始の6ヶ月は、高単価受注が可能な、
     営業努力の必要なものを優先する。プロセス経過の中でスキマ取引
     低単価顕在情報は想定外に多くでてきます。次の6ヶ月の受注残として
     確保できてきます。

   (4)社内のイベント、セミナーのスケジュール、部門のキャンペーンの時期を
     整理する。

     想定した受注を顕在化させてためのプロセスを、企業ごとに組み立てる。
     イベント、セミナー等に参加したくなる仕掛けの工夫が重要です

     @顧客担当者へは提案したいセミナーへ案内し、前回のレジメをパラパラ
      見せる。 ただし、資料は必ず持ち帰り贈呈しない。参加を誘導する。
      導入関係部門の責任者へも案内し、誘導する。
       

     Aイベントへは決裁関係上司と一緒に参加を誘導し、参加しない場合は、
       他社の参加状況の情報を提供する。

     Bプレゼンテーション段階で高単価の場合、関係役員をイベントに誘導
      する。 

   (5)顕在化のための自社にある総合力を活用する。

     @ホームページの問合せ、資料の請求、メールマガジン、キャンペーン情報
      最新商品、実績商品情報、導入情報、モデル導入企業情報
      ・自社の最新情報を入手していただく仕掛け
      ・潜在情報の顕在化への誘導

     A会社資料、専門資料、成功事例集、会社PR書籍、資料
      ホームページはデジタル型で、部分イメージの構築型ですが、会社の
      全体イメージ、詳細内容を確認する上で役立つ。
      ・潜在情報の顕在化
      ・顕在化をプロセス的に誘導するために、重要内容、部分には、付箋や
       カラーマーカーでの書き込み、手書きで補足しておく。   

     B自社上司、部門長、役員等と三層営業の協力をお願いし、面談の機会を
      つくり同席する。 (縦系列、組織キー決裁人財を味方にするため)

     Cプレゼンターションは自社の総合能力を活かしきる。
       自社関係部門、開発、生産のプロ担当者との連携同席または、
       顧客の現場見学、操作、現状の稼動状況の把握
       (顧客の意実務家を味方にするため)

     C導入後のフォロー体制の安心安定を伝える。

       アフターフォロー、稼動準備期間の内容のイメージ化(映像化、写真で紹介)
       メンテナンス内容の紹介(取引しても大丈夫という安心イメージを描かせる)
 
     D更新期の必要情報が、1冊で整理管理できるファイリングのしくみを
      つくり、顧客の稼動経過が数値で、自社の関係人財がいつでも確認できる
      しくみを創る。


    (6)現在取引先中の競合他社がある場合は、自社のカイゼン情報を定期的
      に提供する。
            
競合他社の担当者より早く、あなただけの特別情報として1番で個別連絡
              する。(いつも、顧客をよくしたいという誠意熱意を示す)

      自社優位の情報がライバルに情報が流れることを恐る必要はない。
           商品化、製品化済み情報なら公開情報と考える方がよい。

      顧客担当者が真剣に業務に専念する人財なら、どこかでその情報を
      入手し、競合会社にカイゼン検討を依頼している場合が多い。   
    
   

 

 

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