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個人総合能力開発

■個人総合能力開発   080313


自分を変え周囲が変わる価値判断>個人総合能力開発





更新 2012.04.11

企業成長のX軸Y軸を変え 時間軸を変化できる因子は人財(個人)です。
機械も人財の制御が必要です。
   
Z軸の変化のスピードは、人財格差であり、業績格差の真因は人財格差です。



人生劇場

    自分が描いたようになる。自分が選択した自力本願の道。

    周囲・環境は自分を育ててくれている。感謝報恩!

    周囲・人が変わらないのは、自分のやり方をもっと成長させるための
    動機(トリガー)であす。



 ◎自己成長変化のステップ

               A が    変われば   が変わる

   1ステップ .   心(心構え)     ⇒       態度M

   2ステップ     態度         ⇒        行動A

   3ステップ     行動          ⇒               習慣A・A

      4ステップ          習慣         ⇒               人格M(A×A)

       5ステップ     人格         ⇒       運命P
                                 (運の味方量格差)

   6ステップ      運命         ⇒      人生P×P
 

生涯目的を達成するためには、汗をかき自分の人格形成の脳の「無意識行動」を正しく制御できるまで体得する時間が必要です。
左脳で意識したときだけ働く自己制御では四面楚歌、虎穴の中では正しく機能せず、生き残りる本能煩悩が優位の無我夢中の行動をするときがあります。
「知行一致」を目指し、成長を誘導するエンジンである右脳の演じる仮想の知識を、X軸、Y軸、Z軸を整合させながら成長させる自力型の方が、蛇行型、運天まかせの他力の根無し浮き草型より成功確率が高くなります。

自分が変わり行動すれば傍の集団組織
が変わり始め、集団組織の数による増幅
現象で想定以上の結果が生れます。

「よい種を蒔くとよい結果がでる」確率は高い。

 ●「脳構造機能」「心構造機能」を正しく活かす

◇X軸:Aアクション成長ステップ   X軸は、「総合能力」 

        個人(ベクトル)自己評価   成長は有限

   組織(ベクトルの集合体):相互評価 成長は無限

  内容

段階

心(志向)

 態度

意識的
行動

無意識的
行動習慣

人格持続力 

 5 遊

 超一流 

育てる

目的意識

周囲全員
やれる

決めたことは他力を活かし
必ずやりきる 

 4 離

 一流

プラス発想

価値意識

本人は
やっている

決めたことをやりきる

 3 破

一流もどき

意欲

自主意識

やれる

決めたらやる
 

 2 修

 普通
(能動)

素直

危機意識

やれる・やれないが混在

やる・やらないが混在
 

 1 蔵

普通
(受動)

我執こだわり

問題意識

知っている

決めるが
やるは自由
 

 0我流 

マイナス
志向

マイナス発想

気づかない

やらない

決めない

 

  内容

段階

総合力ベクトルの相乗化

業績コントロール能力(設備
人財投資)

未来の
シナリオ

 情報源
(技術源・
 手法等)

 5

超スピード化

10年先
未来布石

未来仮説化
地球規模

自社他力の融合

 4

スピード化

5年先
先手先行

未来推計化
海外戦略

自社主導の他力活用

 3

部門スピード化格差

3年先
先行リズム化

環境依存型

自力主体
一部外部活用

 2

組織力発揮

1年先
目標差額管理

現状把握型

自力本願
自社流情報

 1

組織ができた

3ヶ月先
結果管理

成長過程
依存型

経営層のみ外部から学ぶ

0 生業
  家業 

個人力

過去管理

思いつき

思いつき
一貫性なし 

 

◇Z軸 M知的能力・姿勢と意欲   知行合一(一致)・智慧統覚行動

◆周囲の評価
(ジョハリの窓の発想)
 
















 

   ●個人の価値判断

 

      自分に

 見える

 見えない



見える
 


  
建前の世界
 (自分の意識内
  行動)
 
 

 他人の評価
 で修正
  (他者・先人の
   智慧活用)
 

見えな い


 
本音の世界
 (自分の意識内
  選択行動・
  本音の隠す限  界を超えると
  健康維持が
  できなくなる) 
 

  ◎見える
   しくみ
   創り


◎の「見えるしくみ創り」について
  個人対象の性格能力の数値化で、自分だけの
     絶対比較の領域を相対比較し、企業中での価値
     判断の成長段階を知る方法があり、各企業で
  カウンセリング資料として活用されている。
  成長段階を変えるとき実施する企業がおおくなって
  きた。


 

  ●企業・組織の価値判断

 

      社内・社員に

 見える

 見えない



 ・



見える
 


 
建前の世界
 (自社戦略と
 評価は近い) 

 

 お客様満足度
 で修正
 (CS活用)

見えない


 
本音の世界
 (他社にわから
  ない自社戦略
  反社会性の
  場合社員告発
  となる場合も
  ある) 
 

 
 ◎見える
   しくみ
   創り
 


◎の「見えるしくみ創り」について
  定期的に第三者の経営診断、経営評価、世界標準
  の認証等も一つの方法である。





  

 

◆専門性・
総合性

(氷山発想)

個人の日常行動は、氷山のように
日常発揮できる能力は、顕在領域部分で、潜在領域は
訓練をしなければ発揮出来難い。

専門性は無限の深さ、総合性は無限の広さ、常に啓発し増大が必要です。増大すると1境界から2境界へ氷山のごとく水面から出た量、顕在化領域が大きくなり、問題解決力は高くなる。
 

◆人財群
 ・組織力

 (帯域発想・
 氷山発想)

 個人の組み合 わせで補完、 相乗効果があ る。
 組織の総能力 が企業格差
 

◆補足
(パーカーの
万年筆マーク
発想)

矢印の矢羽の方向・ベクトルの方向が同方向の場合は相乗効果があるが
方向が反対のベクトルの羽が
あると相殺され
ベクトルの総量は減少する。

企業の方向性と逆帯域の個人も力を相殺する形になる。
 

◆生涯目的
(ミッション
 の実現)


Z軸を動かす要素

・計画軌道描き
経営戦略・経営計画(短・中・長)

・軌道に従い推移
時間軸ごとに企業経営遂行するために、もの・かね・空間を活かすのは人である。

・人の価値判断
人財群は人の集 合体、人財群の選択格差で計画とのズレの格差となる

・人財群の成長
可能性のある軌 道から選択するのは人財であり人財の価値判断 総能力レベルで達成の可能性は決まる。 

A社・B社の業績格差
   (経営努力を常にする企業が生き残る)

 A社(経営利潤確保型)

 B社(景気利潤型)

◇景気右肩上がり時期
  +αの経営努力に
  より平均以上の利潤
  を確保。


◆景気右肩下がり時期
  +αの従来のままでは
  右肩上がりも鈍化し、
  +βの経営ノウハウを
  外部から付加し革新
  し、右肩上がりにする
 
 

◇景気右肩上がり時期
 自社流で利潤を上げた
 確保可能な-γの利潤 
 を得なかった。


◆景気右肩下がり時期
  景気の右肩下がりに   連動し推移、固定費が  吸収できなくなった段  階で赤字が累積し、
  倒産軌道へ向かう 
 
 

◆現在の経営軌道
    現在の経営目標に従い、上限・下限幅のあるベクトル
  で推移する。現在の本流。日常の行動は、上限・下限  の幅の中で推移する。中間は標準。実際の決めた標   準の実行レベルで現在の目標に向かうベクトルが下方
  修正になる場合もある。(全部門・全人財が、動き、ベク  トルの相乗効果・相殺量で方向が決まる)

◆次の経営軌道(次の目標)
   
現在は体制として、小さく(支流)、現在本流ほど牽引
  力が不足ている。新規軌道に乗り換えを誘導制御する
  次世代本流人財の養成を常にする必要がある。
  現在の本流を動かす人財群のなかに、次の軌道に
  乗り換えた価値判断に革新させていかなければ
  ならない。 軌道乗り換えに失敗した企業は、新軌道
  に乗り換えさせる人財群の勢い(数と相関)が少なく、
  現在の本流に飲み込まれるか、他社へ転職したか
  のどちらかの場合が多い。現在支流を本流にするため  の人財の成長つまり価値判断の変更定着の計画期   間に対応して、周到な戦略的育成が重要になる。 

 

◆企業の人財群・
  組織の成長

・企業ごとに人材 存在比率が違い があり、10人10色も企業の中期的業績結果で数値的 にグループ化できる

格差は価値判断レベルの成長格差と相関がある。(短期結果でのグループ化はスポット要素が高く、真の姿を示さないことが多い。)

・企業の1グループの
入社後の成長過程を分析、解析し、戦略的人財育成のシナリオを描き、企業内成長評価し、人数をランク別にグループ化
し、現実の業績基盤の成長と乖離幅が拡大兆候がでたら、シナリオの内容修正が必要

・時代が変わると1グループのモデル人財群が変わる変化がわかるようになり、時代を先読みしながら、早期に対応できるようになる。
   

  



 





 

 

◆性格能力判定

・タナベ経営の
  
他の能力判定・診断
 すべてにこの判定を
 含んでいる。総合評価
 に時、6割のウエイト
 持ついる。判断・行動を  選択し、決める時に重要
 な働きをする。
 性格特性は価値判断を
 決定するとき知識理論だ けでなくそのときの潜在
 能力・性格が左右する
 場合がある。
 左脳の判断だけで なく
 右脳も選択時重要な
 ウエイトを持つている。

・個人の成長過程で、今
 置かれた立場環境で
 そのときの判断行動
 様式は右側のサイクル
 図のように変わる。

・自分現在の判定を知れば
 どのように割り切り、切り 替える方向がわかり、
 自分を変える手掛かり
 になる。
・上司も傾向がわかれば
 対応・アドバイス等的確

 性がます。



◆各性格特性の特徴

 特性

得点

    性格

 自己啓発のポイント

 1.思考性

  高

考えるのが好き、論理的、こだわる、
分析的、内向的、慎重

 低

考えることが苦手、直感的、軽率、
 鵜呑みにする、外交的

低く出た人は、行動を起こすに当たって、常に目的、
狙いを明確につかみ、ムダ、ムラ、ムリを排除してゆく
よう綿密な計画と準備をしてとりかかること。
 

 2.共感性

  高

おもいやりがある、慣用、友好的、
八方美人、他人の思惑を気にする

  低

人の感情を軽視する、義理や人情に
左右されない、ユーモアに乏しい、
冷淡

低く出た人は、人と打ち解けようとか、好きになろうとすること。心を開放し、何でも話すと共に、何でも聞いて相手の考え方や、感情を肌で感じるまでになること

 

 3.自律性

  高

負けず嫌い、自主的、決断力、目的意識がある、計画性がある

  低

依頼心が強い、優柔不断、妥協的、
目標が不安定、従順、協調的

低く出た人は、人生観、仕事観を明確にし、自分の考え方、行動の仕方の基本=信念とする。依頼心を捨て、「自分がやらねば」という意識を持ち、その熱意を押してゆく。

 4.活動性

  高

活動的、決断が速い、慎重さを欠く
 

 低

用心深い、動作が遅い、対応力に欠ける、丁寧

低く出た人は、優先順にを決め、制限時間を定めて迅速処理をすること。あれやこれやと迷うことなく、大局着眼で見通しをつけて、先手必勝の意気込みで実践してゆくこと。

 5.主張性

  高

世話好き、統率力、説得力がある、
支配的、積極的

 低

控えめ、説得力が乏しい、消極的、
マイペース

低く出た人は、表現力を強化し、会議、ミーティングの場で極力発言するように努める。また、全体的の利益を考えて世話役を引き受けるようにすること。
 

 6.社交性

  高

社交性、雄弁、協調的

 低

内気、孤独、無口、非社交的、恥ずかしがりや、わがまま

低く出た人は、好き嫌いを言わず人間関係を大切にし
幅広く異質の性格、能力を持つ人々と接触すること。
特に基本動作(あいさつ等)の励行が大切。

 7.創造性

  高

新しいことに関心が強い、熱中する、
負けん気、向上心がある

 低

意欲が乏しい、集中力がない、回避的
無気力、バイタリティー不足

低く出た人は、「不思議だ」「さあどうするか」と常にアメーバーのごとくドンドン呑み込んでゆくような底知れぬ興味をかき立てること
 

 8.成就性

  高

困難に挑む意志、やり遂げようとする
執念、忍耐力、執拗

 低

難しいことを避ける、あっさりしている、
飽きやすい、諦めやすい

低く出た人は、努力目標を定めて納得のゆくまでやりきること。そうして、成長や達成の喜びを味わうこと。

 

 9.情動性

  高

短気、移り気、感情的、直感的、変化を
好む、わがまま

 低

冷静、理性的、保守的、頑固

高く出た人は、例えば人生にとって、会社にとってというように視野を拡げてものを見ること。また感情的な
態度や言葉が出たら反省の言葉を必ず添えること。

 10.抑うつ性

  高 

陰気、悲観的、罪悪感、憂うつ感、
問題意識がある

 低

陽気、楽天的、警戒心が乏しい、明朗
 

高く出た人は、大局着眼で、肯定的な見方、考え方をすると共に、悲観材料をプラスに転換すること柔軟さを体得すること。また姿勢を正し、心の準備を習慣化すること。

 11.神経質

  高

心配性、イライラする、クヨクヨする、敏感
配慮がゆき届く

 低

物事にこだわらない、大胆、気が利かない、細かなことに気づかない

高く出た人は、例えば騒々しい場所で本を読む等、
些事にとらわれすぎないようにすると共に、臨機応変
な態度を養うこと。また木を見て森を見ずとならない
よう心掛けること。 

 12.劣等感

 高

自信がない、弱気、謙虚、逃げ腰、やった結果に満足できないことが多い

 低

自信が強い、決断力、うぬぼれ、自発的
強気

高く出た人は、「できない」「ムリだ」という否定的発想をタブーとして「できる」という前提で行動を起こすこと
また、自分を失わないように、時には周囲との摩擦がおきても決断を下す努力をする。

 13.妥当性

性格をあらわすものではなく、回答した時の気持ちが有頂天だったか、それとも沈んだ気分であったかを
見分ける指標

 


人は、現象をシンプル化すると行動の背景・価値基準による選択の真因を解析しやすい。(例)

 

◆日常判断の人質成長の違い

◆教え方の原理原則(例)

◆人の扱い方原理原則(例)

◎人間力を高めるハードスキルと
  ソフトスキル

第1段階 ヒューマンコミュニケーションスキル
      (表現力)  対人力   対話力
第2段階 ソフトスキル
      (思考力)  知的能力  論理力
第3段階 ハードスキル
      (ノウハウ) 専門知識  技術

第4段階 人間性    教養    人格

第5段階 人間力   知恵・智慧  心  

第5段階は、第1段階〜第4段階の反復実践
体得改善の継続総量で外部の発揮量に格差
が生じる 
 

 ◎超一流とは  (船井総合研究所
 
価値判断格差       小山社長著書抜粋)

・コンサルタント    ・オーナー
個人型外部ブレーン   ・上司(あなた) 

 超一流   ⇒      超一流
 
長所しか見えない    部下の長所しか見えない

 上級(一流)⇒     上級 
長所欠点を分析し、   長所欠点を十分判断し、
長所を伸ばす提案    長所伸長型で教育に
をする(つきの原理、   あたり、ほめることしか
プラス発想)        しない
 

   中級      ⇒         中級
長所欠点は分析     長所欠点はわかるが、
できるが、欠点の     欠点ばかり説教する
改善を提案する 

  下級      ⇒          下級
欠点しか見えず、       部下の欠点しか
欠点だけ指摘する       見えない 

◎考え方の4段階
  (日本産業訓練協会JI抜粋)

  相手が覚えていないのは自分が
 教えなかったのだ
 

第1段階 習う準備をさせる
 ・気楽にさせる  
 ・何の作業をやらせるかを話す
 ・その作業について知っている
    程度を確かめる
 ・作業を覚えたい気持ちにさせる
 ・正しい位置につかせる  
 

第2段階 作業を説明する 
・主なステップを一つずつ言って聞
  かせ、やって見せ、かいて見せる
・急所を強調する
・はっきりと、ぬかりなく、根気よく
・理解する能力以上にしいない
 

第3段階  やらせてみる
・やらせてみて-間違いを直す
・やらせながら、作業を説明させる
・わかつたとわかるまで確かめる
 

第4段階  教えたあとをみる
 ・仕事につかせる
 ・わからぬときに聞く人を決めて
   おく
 ・たびたび調べる
 ・質問するようにしむける
 ・だんだん指導を減らしていく

 

 

◎人の扱い方 基本心得
  (日本産業訓練協会JR抜粋)
監督者は部下を通じて成果をあげる
人との関係をよくするための基本心得

●仕事ぶりがよいかどうか当人に言っ  てやる
 ・相手にどうして欲しいか決めておく
 ・もっとよくやれるように導いてやる

●よいときはほめる
 ・平素ない感心な仕事や行いに気を
  付ける
 ・さめないうちに言ってやる

●当人に影響ある変更はまえもって知  らせる
 ・できればわけを言ってやる
 ・変更を納得させる

●当人の力をいっぱいに生かす
 ・かくれた腕をさがしてやる
 ・伸びる道の邪魔をしない

◆部下は個人として扱わねばならない
 

◎職場の問題の扱い方
  目的を決める

第1段階 事実をつかめ
第2段階 よく考えて決める
第3段階 処置をとる
第4段階 あとを確かめる
 

◎仕事の教え方 用意の仕方   

●教える前に訓練予定表を作成する
●作業を分解する
●すべてのものを用意する
●作業場を整備する

 ◎成長段階行動段階の基本動作の体得度合いで、日常の総行動能力の原因結果は微差が大差となって生じます。

 訓練は実戦のように、実戦は訓練のように!

机上、仮想の中では、今から、ローマを明日構築することさえ誰でもできます。実体社会では、総能力が揃わない段階では、
超富裕な潤沢な資金で経営資源を揃えても、最適機能発揮できるふさわしい必要な人の分布数は揃いません。
短期で揃う人は、机上型に汗をかかない、人にやらせる要領のよい人だけが潤沢に揃うだけです。現地現場の行動総能力に
必要な人が適正分布で揃わなけらば、5年以上経過すると、蒔いた種の結果が歴然と誰でも見えてくる現象があります。 

 

 

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