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潜在能力を観える化

■潜在能力を観える化      080313

自分を変え周囲が変わる価値判断>潜在能力を観える化



 

更新 2012.03.12

◆企業の人財群・組織の成長

  
・企業ごとに人材存在比率が違い、があり、10人10色。
  企業の中期的業績結果により数値的に成長段階別にグループ化できます。

  格差は価値判断レベルの成長格差と相関があります。
  (短期結果でのグループ化はスポット要素が高く、真の姿を示さないことが多い。)

 ・企業の1グループの入社後の成長過程を分析、解析し、戦略的人財育成のシナリオ
  を描き、企業 内成長評価し、人数をランク別にグループ化し、現実の業績基盤の
  成長と乖離幅が拡大兆候がでたら、シナリオの内容修正が必要です。

 ・時代が変わると第1グループのモデル人財群が変わる変化がわかるようになり、時代を
  先読みしながら、早期に対応できるようになります。

  ・21世紀は1歳〜6歳まで過保護環境で育つと、「我」が満足できるときは、「そう」の時期になり
  少しの外圧、20世紀なら80%以下のプレッシャーでさえ、思うようにならないと本能・煩悩
  を瞬間爆発させたり、「うつ」の時期に変わり、さらにうつが増幅し、想定以上の成功満足する
  まで「そう」に時期に自力反転できない人の数が、加速度的に増加してきました。
  現実逃避、仮想、煩悩産業の世界に貴重な時間を人生の浪費比率が高くなりはじめました。
  医者の薬、慢性化する薬物で仮想空間で過ごす人も見える化する数に増えてきました。
  集団、組織の最適は、個人個人が腹八分目の満足で傍の満足を喜べる「そう」の価値基準
  行動基準を、後天的に刷り込むために組織(企業)の役割が重要な時代に入りました。
   ・「本人に見えないで他人に見える領域」⇒「うつ」の度合で、アドバイスを最適にする。
    ・「本人に見えて他人に見えない領域」(本音)⇒「性格能力判定」等で、他人が見える化して、「うつ」時期である
     確認して、現実逃避、仮想に逃げず、小さい成功の実績の支援を黒子役でして、成功体験をある一定量累積
     させる。(量は人により異なる)「勝つから強くなる」の原理、人は一瞬に「そう」の時期に変わることができる
     不思議な復元する力がある確率は高い。どの赤字拠点の社員も業績のよい拠点の社員も正式入社した人に
     差は少ない。
     「そう」の時期にすると、短期で赤字から黒字に反転できる集団組織の60%以上の原理が働きます。
     ただし、「うつ」の時期のリーダーその拠点から転出しなければできません。7名の前任拠点長が退社した
     ワースト拠点でプロセス臨床した成功結果です。N02以下はそのままの体制の方が、短期で拠点を変えやすい。
     「そう」型リーダーになると、中小規模の拠点なら、拠点のコア分野の制御型人財2名以上できる確率は高い。
     もし1名の場合、その人の総能力量で、達成期間が長くなる確率は高い。その1名と、まだ十分でない制御型
     人財がもう1名いれば、100名以下の拠点なら想定以上の短期で実現できる確率は高い。 
    ・「本人も他人も見えない領域」 本人と行動をともにする他人だけが「クセ」「傾向」「徴候」等、実戦の中や、報告書
     日常の時間管理、基本動作のレベル、誰でも共通な人格基盤をチェックし、家族、成長過程等におり、今瞬間を
     チェックする「性格能力判定の」数値の生れた経過で照合すると、本人の人格基盤の複数の成長軸が感じられる
     ようになります。把握した徴候に応じて的確なアドバイスをすると、現在に捉われえる「性格能力判定」より、「そう」
     時期へ誘導するカウンセリング成功確率は高くなります。個性クセのパワーが大きい人ほど、「そう」時期に反転
     させると素晴らしい人財に目覚める確率が高い。「すごいな社長」と感激した人の中に、社中や重役として活躍した
     人がいました。  

  狩猟民族、豊な資源を持つ民族の少数独占の価値基準行動基準の軌道を少し制御して、農耕民族の、多数豊に、
  「もちつもたれつ」の「我」の上限を自分で抑制できる総能力が必要になってきました。
  そろそろ、人間は地球の生物多様性のバランス、宇宙空間での太陽系の存在バランス制御し、すべての生物、地球
  環境が、最適な調整型共に豊なプラス領域方向にベクトル向けるためにあらゆる分野の制御型人財なら成功確率が高い。
  宇宙の中の人類の役割存在価値の一つかもしれません。 大恐竜と同じ道を辿らないことを祈念しています。
   

 

 




◆周囲の評価(「ジョハリの窓」の発想)

  個人本人が「正しい・最適」とする価値判断が、
  周囲から見るとそうではない逆に「悪い・最悪」の場合がある。
     

 ●個人の価値判断

 

      自分に

 見える

 見えない



見える
 


  
建前の世界
 (自分の意識内
  行動)
 
 

 他人の評価
 で修正
  (他者・先人の
   智慧活用)
 

見えな い


 
本音の世界
 (自分の意識内
  選択行動・
  本音の隠す限  界を超えると
  健康維持が
  できなくなる) 
 

  ◎見える
   しくみ
   創り


◎の「見えるしくみ創り」について
  個人対象の性格能力の数値化で、自分だけの
     絶対比較の領域を相対比較し、企業中での価値
     判断の成長段階を知る方法があり、各企業で
  カウンセリング資料として活用されている。
  成長段階を変えるとき実施する企業がおおくなって
  きた。
 
 

  ●企業・組織の価値判断

 

      社内・社員に

 見える

 見えない



 ・



見える
 


 
建前の世界
 (自社戦略と
 評価は近い) 

 

 お客様満足度
 で修正
 (CS活用)

見えない


 
本音の世界
 (他社にわから
  ない自社戦略
  反社会性の
  場合社員告発
  となる場合も
  ある) 
 

 
 ◎見える
   しくみ
   創り
 


◎の「見えるしくみ創り」について
  定期的に第三者の経営診断、経営評価、世界標準
  の認証等も一つの方法である。





  

 



◆性格能力判定

・タナベ経営のが幹部候補人財の能力判定をする場合 総合評価のとき幹部の
 後天的、知識、智慧とは別に、判断をする幹部の業績責任、決断、決定力の成長
 度合を「観える化」する方法として「性格能力判定」の結を「6割のウエイト」
 
しています。
 判断・行動を選択し、決める時に重要な働きをする要素です。
 性格特性は価値判断を決定するとき知識理論だけでなくそのときの潜在能力・性格
 が左右する場合があります。
 左脳の判断だけで なく、脳幹、右脳も選択時重要なウエイトを持つていからです。

・個人の成長過程で、今置かれた立場環境でそのときの判断行動様式は右側の
 サイクル図のように変わる。心の持ち方で行動が変わるからです。

・自分現在の判定を知ればどのように割り切り、切り替える方向がわかり、
 自分を変える手掛かりになります。

・上司も傾向がわかれば 部下に最適な対応・アドバイス等的確
性が増します。


◎一定規模以上の組織が優先する企業では 自分を変えるときに有効です。
  社員数が少なく率先垂範、他の人材の成長がまだ低い場合は、企業の人材人財
  バランスを確認するとき有効です。間接部門、サービス業では、現場の責任者の
  場合は理想カーブが企業ごとに異なり補正が必要になります。

◎各性格特性の内容は 自己コントロールテーマとして、実務で意識すると最適判断
が生まれてきます。 
 

◆各性格特性の特徴

 特性

得点

    性格

 自己啓発のポイント

 1.思考性

  高

考えるのが好き、論理的、こだわる、
分析的、内向的、慎重

 低

考えることが苦手、直感的、軽率、
 鵜呑みにする、外交的

低く出た人は、行動を起こすに当たって、常に目的、
狙いを明確につかみ、ムダ、ムラ、ムリを排除してゆく
よう綿密な計画と準備をしてとりかかること。
 

 2.共感性

  高

おもいやりがある、慣用、友好的、
八方美人、他人の思惑を気にする

  低

人の感情を軽視する、義理や人情に
左右されない、ユーモアに乏しい、
冷淡

低く出た人は、人と打ち解けようとか、好きになろうとすること。心を開放し、何でも話すと共に、何でも聞いて相手の考え方や、感情を肌で感じるまでになること

 

 3.自律性

  高

負けず嫌い、自主的、決断力、目的意識がある、計画性がある

  低

依頼心が強い、優柔不断、妥協的、
目標が不安定、従順、協調的

低く出た人は、人生観、仕事観を明確にし、自分の考え方、行動の仕方の基本=信念とする。依頼心を捨て、「自分がやらねば」という意識を持ち、その熱意を押してゆく。

 4.活動性

  高

活動的、決断が速い、慎重さを欠く
 

 低

用心深い、動作が遅い、対応力に欠ける、丁寧

低く出た人は、優先順にを決め、制限時間を定めて迅速処理をすること。あれやこれやと迷うことなく、大局着眼で見通しをつけて、先手必勝の意気込みで実践してゆくこと。

 5.主張性

  高

世話好き、統率力、説得力がある、
支配的、積極的

 低

控えめ、説得力が乏しい、消極的、
マイペース

低く出た人は、表現力を強化し、会議、ミーティングの場で極力発言するように努める。また、全体的の利益を考えて世話役を引き受けるようにすること。
 

 6.社交性

  高

社交性、雄弁、協調的

 低

内気、孤独、無口、非社交的、恥ずかしがりや、わがまま

低く出た人は、好き嫌いを言わず人間関係を大切にし
幅広く異質の性格、能力を持つ人々と接触すること。
特に基本動作(あいさつ等)の励行が大切。

 7.創造性

  高

新しいことに関心が強い、熱中する、
負けん気、向上心がある

 低

意欲が乏しい、集中力がない、回避的
無気力、バイタリティー不足

低く出た人は、「不思議だ」「さあどうするか」と常にアメーバーのごとくドンドン呑み込んでゆくような底知れぬ興味をかき立てること
 

 8.成就性

  高

困難に挑む意志、やり遂げようとする
執念、忍耐力、執拗

 低

難しいことを避ける、あっさりしている、
飽きやすい、諦めやすい

低く出た人は、努力目標を定めて納得のゆくまでやりきること。そうして、成長や達成の喜びを味わうこと。

 

 9.情動性

  高

短気、移り気、感情的、直感的、変化を
好む、わがまま

 低

冷静、理性的、保守的、頑固

高く出た人は、例えば人生にとって、会社にとってというように視野を拡げてものを見ること。また感情的な
態度や言葉が出たら反省の言葉を必ず添えること。

 10.抑うつ性

  高 

陰気、悲観的、罪悪感、憂うつ感、
問題意識がある

 低

陽気、楽天的、警戒心が乏しい、明朗
 

高く出た人は、大局着眼で、肯定的な見方、考え方をすると共に、悲観材料をプラスに転換すること柔軟さを体得すること。また姿勢を正し、心の準備を習慣化すること。

 11.神経質

  高

心配性、イライラする、クヨクヨする、敏感
配慮がゆき届く

 低

物事にこだわらない、大胆、気が利かない、細かなことに気づかない

高く出た人は、例えば騒々しい場所で本を読む等、
些事にとらわれすぎないようにすると共に、臨機応変
な態度を養うこと。また木を見て森を見ずとならない
よう心掛けること。 

 12.劣等感

 高

自信がない、弱気、謙虚、逃げ腰、やった結果に満足できないことが多い

 低

自信が強い、決断力、うぬぼれ、自発的
強気

高く出た人は、「できない」「ムリだ」という否定的発想をタブーとして「できる」という前提で行動を起こすこと
また、自分を失わないように、時には周囲との摩擦がおきても決断を下す努力をする。

 13.妥当性

性格をあらわすものではなく、回答した時の気持ちが有頂天だったか、それとも沈んだ気分であったかを
見分ける指標

 

◎社員の「知識」「知恵」の質・量による評価法は進化してきました。(見える部分)
・価値基準、行動基準の評価は、相対行動評価、幹部行動評価(見える部分)
・価値基準、行動基準の決断行動の見えない部分を見える化するための方法として性格能力、幹部能力等のしくみシステム
を構築する必要があります。映画のセット型、その場で他人に化ける役者型(本人は無意識でする建前演技行動)をするメッキ型の浮き草右脳人間が増えてきた21世紀、企業は、本音、煩悩のレベルをある程度把握し、「人は信じてもよいが、人の行動は信じるな」の原則、人の危機管理が重要な時代に入りました。人が社内でマイナス領域の何を起してもおかしくない現象が日常の頻度が増えてきました。プラッシャーの弱い過保護型よい子の増加で、組織最適より個人の煩悩優位行動のためです。

性格能力は入社時から、成長の節目、役職変化、転勤時、定点評価をすることを推奨します。心の持ちようで、価値基準、行動基準は変化し、「そう期」「うつ期」に応じ予知した最適処置を採り、「うつ期」が固定化した人は、自分の道が開けるようにすることが重要です。幹部候補生からの戦略的人財育成の基準になります。

◎留意事項
1.外部の性格能力評価専門機関がコンピュータで評価する場合は、能力開発専門制御人財は、その評価プロセス、判定数字のしくみ、評価基準の範囲を知る必要があります。自社の成長幹部(中期)のデータと現実価価値基準、行動基準が異なる場合がありますので評価補正が必要になります。コンピュータの演算のしくみは、その専門機関のよいと仮説した確率論の世界であることを留意して、他の付加する評価軸で総合的に補正が必要です。
2.個人の集合が組織であり課・部です。
3.集団、組織は、個人の価値基準、行動基準で、全体の優位価値基準、行動基準の主流の傾向がでます。
集団、組織の行動は、個人(役職、キャリア、人格等)とは、別次元であり、キャリアが短い個人は例外と捉え、特に途中入社さいた人は、組織人としての染まり具合が少ないと捉え、組織は人数が多いため、慣性の法則が働き、役員と幹部の性格能力傾向で、環境適応のための軌道修正が早いか遅いか、「そう」か「うつ」か「プラス領域(勝つ手)」「マイナス領域(悪手、負け)」かどうかが決まる確率は高い。多くの社員の性格能力傾向が、現場での方針の衆知徹底実行実現期間の長短と相関があります。

●人財構成比

 分類

スピードオーバー型

 発展企業型

 二極分散型

 中央集中型

 不活性企業型

プラス人財

  40%以上

  30%以上

  20%以上

  20%以下

   10%以下

人材・プラス人在

  60%以下

  60%以下

  60%以下

  60%以上

   60%以上

マイナス人在・人罪

    -

  10%以下

  20%以上

  20%以下

   30%以上

 

◆周囲の評価(「ジョハリの窓」
     

 ●個人の価値判断

 

      自分に

 見える

 見えない



見える
 


  
建前の世界
 (自分の意識内
  行動)
 
 

 他人の評価
 で修正
  (他者・先人の
   智慧活用)
 

見えな い


 
本音の世界
 (自分の意識内
  選択行動・
  本音の隠す限  界を超えると
  健康維持が
  できなくなる) 
 

  ◎見える
   しくみ
   創り


◎の「見えるしくみ創り」について
  個人対象の性格能力の数値化で、自分だけの
     絶対比較の領域を相対比較し、企業中での価値
     判断の成長段階を知る方法があり、各企業で
  カウンセリング資料として活用されている。
  成長段階を変えるとき実施する企業がおおくなって
  きた。
 
 

  ●企業・組織の価値判断

 

      社内・社員に

 見える

 見えない



 ・



見える
 


 
建前の世界
 (自社戦略と
 評価は近い) 

 

 お客様満足度
 で修正
 (CS活用)

見えない


 
本音の世界
 (他社にわから
  ない自社戦略
  反社会性の
  場合社員告発
  となる場合も
  ある) 
 

 
 ◎見える
   しくみ
   創り
 


◎の「見えるしくみ創り」について
  定期的に第三者の経営診断、経営評価、世界標準
  の認証等も一つの方法である。





  



◎制御型人財を目指すあなたの現状の価値判断を見える化する窓

「脳構造機能」「心構造機能」を正しく活かす

自分の持つ「脳構造機能」と「心構造機能」のシンプル化したしくみを知り、正しく行動をするために
「思い込み」「思い切り」による確固たる信念化の方向に活かそう。強い信念は 傍が変わりやすい
行動のトリガー機能が大きいようです



◆潜在能力の評価
心が変われば、態度が変わり、行動が変わりはじめます。態度能力の評価レベルが、日常行動の質量、
組織機能発揮量と相関か関係が高い要素の一つです。観えない心のレベルを態度能力から観える化する
しくみシステムの精度を高める進化がはじまっています。



◆世界観で自分の行動をもうちょっと変える

世界観の視点から自分の行動をもうちょつとプラス領域の行動ができるように、本音人格を
成長させることを待望しています。
人格がプラスに変わると、周囲が想定以上の速さでプラス領域の行動に変わりはじめます。
よい「思い込み」「割り切り」は、心がすっきりし、わくわく、活き活き、悦びながら、未来へ
挑戦するエネルギーが湧くように出てくることに気づくときがきます。





◎制御型人財として経営者経営陣を補完する機能を発揮する突破口

 
経営者経営陣が実体以上に「ハロー現象」で評価されるように演出(プロデュース)する。


◆「
長所を伸ばし短所は抑える」原理を活かす。

「倒産企業経営者の特性」を知り、経営者経営陣の見える該当する短所が、逆に実績貢献
のときの長所にみえるように短所を抑える役割をすると、通常人材人在より優れた長所が
明確に観えるときがきます。その長所が発揮できるように制御することが突破口となる
確率は高い。



□倒産企業経営者の特性

自社にとり戦略、戦術、戦闘上、社内社外に対して短所になる可能性のある具体的行動事例を整理し、
成功確率評価を日常臨床実証していると、何が重要なマイナス方法へ向ける因子が観えてきます。
経営者経営陣の周囲の人(岡目八目)は、よいとこ探しより欠点探しが得意です。マイナス情報は
意識すれば、想定以上の速さで精度高く把握できる確率は高い。
企業環境の変化に適応しない特性が、企業の成長段階の節目で作用するとき、決定的な企業倒産
に導く確率は高く、その企業の環境業種で異なり、その環境で経営者経営陣は「湯で蛙状態」で
本人が気づけません。七転八起の経営者は、ある期間が立つと再発し「八転」確率が高い現象があります。
本人が気づいたことが、本質が違う確率が高く制御型人財不在の時の現象の一つです。
あれだけ最先端で成長していた企業が、ある分水嶺から、最先端から加速度的に乖離し、業績低迷の時代
に入る場合は、後継経営者、経営陣が、前任者を超えられず同一の短所が作用している現象です。
マイナス特性に気づき、視点を変えると短期で成長軌道に変わる場合もある。

緊急時、危機回避のとき建前行動が本音行動に一瞬変わるときがあります。(潜在識行動)

●特性傾向の言葉を集約、具体的内容は、あなた独自で整理を推奨します。あなたが、短所と感じる内容が
経営層では、衆知独裁行動をする決断の時の必要な場合がります。経営層でない人は、180度逆の判断を
する場合がある事を上司を観るとき留意が必要なものもあります。


◇性格的特性








 

・あきっぽい  ・暗示されやすい  ・怒りっぽい(けんかが好き、攻撃的)
・うそつき(不正直)  ・疑い深い  ・上っ調子  ・頑固   
・感情的(感情不安定)  ・気が小さい  ・協調性欠如  ・苦労症
・経験不足(苦労、職業等)  ・誇大妄想狂  
・自己中心的(自分本位、利己的、わがまま)
・自己満足(うぬぼれが強い、自信過剰、過信、自慢)
・推進力の欠如(実行力の不足)  ・精力の欠如  
・責任感の欠如(責任転嫁、責任回避)   ・怠慢   ・冷たい感情
・強気一点張り  ・柔和  ・忍耐の欠如  
・能力の欠如(指導力、調整力、伝達力、判断力、分析力、評価力、無能)
・派出好き  ・非寛容  ・秘密主義  ・非倫理的  ・不健康   ・不注意
・偏執病的性格  ・冒険好き  ・保守的  ・未成熟  ・無関心
・無知無学(知識の欠如、経験主義優位)  ・無頓着
・優柔不断  ・楽観的  ・礼儀知らず  ・老齢(老害) 
 

◇意識、理念的特性



 

・焦り  ・意識認識の甘さ、欠如(危機意識、現状認識、見通しの甘さ)
・エリート意識(功労者意識)  ・気鋭鋭目的不明確
・経営理念の欠如、浮薄  ・計画性の欠如  ・権威主義
・自覚不足(経営者の自覚、経営責任の自覚)
・事業意欲の欠如、喪失   ・視野の狭さ(目先に走る)
・私利私欲(欲深)  ・創業者意識  ・他力本願  ・弾力性の欠如
・伝統尊重主義  ・二代目、三代目意識  ・能率編著主義
・個人評価優先主義(組織の評価欠如)  ・方針の欠如
・油断  ・理想主義  
 

◇行動的特性



 

・悪習慣(飲酒、かけごと、犯罪、女性)  ・外部資金、援助拒否(助成金活用しない)
・幹部、スタッフの悪さ  ・急速成長経営  ・計鋭計画の欠如、ずさん
・経理にうとい  ・公私混同  ・私生活上の問題  ・情実重視
・情報伝達システムの欠陥  ・政治道楽  ・前近代的経営(経営の遅れ)
・組織の欠如(権限委譲しない、できない)  ・率先垂範しない
・手を広げすぎ  ・同族経営  ・派閥の横行  
・放任経営(経営者不在、経営に身(魂)が入っていない、逃避)
・暴走経営  ・無為無策  ・模倣経営(追従経営)  ・ワンマン経営
 

 

 


■倒産企業の経営者に欠けているもの


 欠如の能力内容
 

経営に順調な企業

 倒産した企業

項目別欠如能力格差

金融調達力の欠如

     1.9

    4.4

     -2.5

リーダシップの欠如

     1(基準としする)

    2.9

     -1.9

財務管理力の欠如

     2.1

    6.3

     -4.2

営業力の欠如

     1.3

    3.1

     -1.8

企業家精神の欠如

     1.8

    3.4

     -1.6

先行の見通しの欠如

     3.9

    6.1

     -2.2

環境適応力の欠如

     2.1

    5.8

     -3.7

技術開発力の欠如

     4.0

    5.3

     -1.3

ブレーンがいない

           3.7

         6.2

           -2.5

 

 

 

 

「経営に順調な記号」の経営者として選ばれる場合、リーダーシップ能力(企業により組織増幅能力格差は大きい)を1(基準)として経営戦略上の重要度ウエイトをつけた。経営者個人の項目別欠如能力格差は、個人の能力欠如が補完人財である制御型人財の数が育っていないと、倒産軌道を歩む確率は高い。

参考 帝国データバンク公表データを加工して作成した

 

 

 

 

 

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