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自分を変え周囲が変わる価値判断

■自分を変え周囲が変わる価値判断

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更新 2013.04.24

情報氾濫の時代、益々信憑性の高く見え、「有効モドキ」の情報が増大し、入手スピードが
速くなった。

自己啓発・教育に関する全ての先人の智慧はその人には正しく、その人の時代背景・環境の
中では有効で役く立つた。「内容種類は無限」、選択する格差が、人生の舞台の格差となる。

自分の成長に役立つ智慧は 「無限」の中から選択する価値判断が重要な分岐点となる。
その結果は、周囲の評価の格差は生じ、有効性の評価の格差は大きくなる。

人間である限り、だれにも寿命があり、先人の智慧を生まれた時から備えた人はいない。
全て白紙からのスタートであり、「無限」の中から選択し、成長してきて、今の自分の価値判断が
形成される。

人生の一定の自力本願の価値判断が形成された段階から 寿命天寿までの自己成長の姿を
描き逆算して、より高いレベルの成長を能動的に選択し始める。
そのときから、時間の活用は効率的に変わる、価値判断の成長スピードは上がる。
目的のための重点集中の人生設計の選択が始る。遊び・楽しみを重点集中型に修正する
ことも必要になる。

自分の価値判断の形成は、社会・環境・周囲・組織等属する集団に影響される。
選択した企業は、人財がいなければモノ・ノウハウのまま静止状態である。選択した人が人財
になるための成長と、企業の成長方向と整合されて、企業存続の目的へ向かい成長が始まる。

人の寿命は有限で、企業の寿命は無限にするためには、人の価値判断を継承され無限成長
できる「しくみ」「なかみ」「方向性」それを実践する「ヒト群・人財群」が退歩する歯止めと、前進
する安心成長する企業固有の智慧を創造し続けなければならない。

あらゆる社会・企業の歴史をシクミ・なかみ共有ノウハウ化し、維持発展させ、人による退歩の
流れを阻止していかなければならない。
21世紀は、人の退歩の歯止めツールとして、コンピュータが進化をはじめた。
自社のコンピュータを総合経営判断の社内のレベルを常に向上させ、ツールとして活用し常に、
価値判断・思考手順の異なるより高いレベルの情報を外部から追加することが重要になる。

内部の力、外部の有効力(内部の価値判断レベル以上のもの)を融合させるスピードを加速する
企業の成長が超スピードになり、まだ、その途上企業との格差は益々拡大してきた。

企業業績が順調に推移するのは、構成する人財が、その企業・環境に適合した成長をし、最適
実践をしている結果である。
企業ごとに業界・成長過程が違い、同じ業種・同じやり経営資源・経営システムでも働く人・組織
で格差がでる。同じ教育・動機づけをしても格差が出る。
また時代が変われば、過去の成功体験がその会社に適合しなくなり、成長が鈍化し、退歩する
場合もある。

企業の人財育成は、人間は白紙からスタートし、それぞれ、入社前に、価値判断格差が生じている。
  1.企業の目的遂行の一員として人事価値判断の上限・下限を決め、その範囲で選択する。
   少数は、上限を超える可能性のある人材(ダイヤモンド原石)も選択する必要がある。
   (プロパー人財) 
  2.価値判断上限を超える人財は、他社のダイヤモンド人財を途中入社として選択すればよい。

  3.プロパー人財の場合、すでに各人多様な色紙になっており、自社の白紙スタートにするための
   新入社員の短期に自社の色に染め替え、成長の
「すいとり紙」の機能を強化する必要がある。
   「このすいとり紙」機能格差が価値判断成長格差となる。同時に自社の目的を推進する、多忙
   な優秀人財群が自社の価値判断の上限レベルで色付けする。上限・下限の中道は、標準化
   した共有情報で日常の価値判断ができるようにする。

  4.その新人の属する集団色付けをコントロールするために、新人が入社前の期間に、自社の
   価値判断でどのレベルまで成長しているか、標準以下の場合は、短期教育で、価値判断を
   修正しておくことが重要である。新人の成長スピードが遅いのは、その属する集団が標準
   以下のためと判断する方がよい。この時期は、白紙であるため、価値判断を高める知識を
   中心に注入し、実践で色を定着させるOJTは反復定着重視の方がよい。入社6ヶ月が新人が
   自然に成長する場合の大差となる。OFFJT(短時間・長時間) OJTの組み合わせが重要 
  


徹底的に先人の智慧を短期で最適な方法で定着させると、白紙のときを忘れ、定着させられた
段階からスタートできる。組織も退歩が少なく、前進を始める。

ただし、促成成長させた人間の場合、先人の智慧の中から選ばれてきた選択のプロセスも、
ある時期に重複定着させておく必要がある。理由は、人間一人の選択肢だけに任せると、
価値判断の退化した方法を善とする場合も生じるが、きちんと定着をさせると、過去の先輩
以上のプラスαの成長軌道を構築することが出来る。


企業・環境・時代に適合するように経営システム・経営のなかみを活かしきるために常に
羅針盤を持ち、制御しながら戦略的人財育成することが生き残り、勝ち残る着眼となる。

時代に適合し、「人財群の幸せ目標」と整合させ、時代と共に成長する企業になることが
出来ます。

人財群の日常行動を変える価値判断基準は、シンプル化が、より多くの人財を動かす道
(格言・金言・座右の銘等もその一つである)

企業の場合は、複合した膨大な要素(パラメター)を無限に追加しながら、より自社最適化
実現確率を上げなければならない。
コンピュータのような記憶素子・超スピード演算解析が必要になる。
トヨタ自動車がいよいよ自社人財で自社の中枢ソフト開発をスタートさせました。
最も重要な解析機能は他力を活用時ながら自社最優秀人財群で創る時代の幕開けです。


日本国が世界に比肩できる人財を待望する方向を知り、あなたの存在価値発揮できる
成長の方向を仮説組立てするときに活かす情報の一つ。

            
  「産業人財能力に関する情報」

  「戦略的多分野制御型人財数を大量に増やす」



◎健康はあなたの価値判断をプラス領域を維持するための必要条件。
近くの最先端機能を最適に活かし、自力本願で維持延命を共にしましょう。
あなたの制御人財機能が時代の潮流への適応力が企業成長の推力機能。


  「最先端医療の現状」

  「健康機能再生復元探し」



◎自分の持つ「脳構造機能」と「心構造機能」を正しく制御できる方向を体得しよう
   いつも平常心で正しい行動の扉が開く確率は高い。開眼軌道がはじまります。

  「脳構造機能」「心構造機能」を正しく活かす


 ◆世界観で自分の行動をもうちょっと変える


◎要領よく、着実に制御型人財になりたい人の早道は、急がば回れ!
 
仮想空間で プロセス探しだけ あなたのたった一度の人生を浪費し、行動量ゼロの時間を長くするより
 本で泳ぐ方法を知識豊富になっても、泳ぐ行動をしないから泳げるようにならず、大海で泳げるお墨付き
 は、ありません、資格だけで、最適現実処理ができる確率は0で、現実の結果は0です。
 誰でも潤沢な資金と高い価値基準行動基準があれば真似ると80%以上になれ業績貢献度を上げることが
 できる確率は高い。創市場、創客で60%以上の持続的業績貢献度を高くし、集団組織の増幅機能を活かし、
 ダントツの業績貢献のできる確率は、グローバル競合段階では、机上の戦略だけ実体社会の行動総量が
 不足すれば達成できる確率は戦い。21世紀後半は、現在の後進国も、日本の拮抗する競合企業になります。
 世界市場は、日本国内の歩んだゼロサム化し、漁獲量無限として遠洋漁業が、衰退した経過を見ると、
 海外市場無限は幻想であり、各国がそれ国内市場を大切にして重点的になる広大な人口と広大な国土の
 国さえ、人口増加量規制をしない国は、日本国内の現状と同じ現象になります。原料生産機能をが国内に
 人災型で加速度的に分野を拡大すると、現在潤沢な原料供給国が日本優位で供給できる確率は、その国
 の国力拡大と関数型で比例し、高騰した商品相場で購入する時代の現実化徴候が出てきました。
 その時代でも経営資源中で、人の行動確信決断が戦略、戦術、戦闘、人の配置と総能力量が事業が勝つ
 か負けるかどちらかを実体社会で、冷厳なる結果にる最大の要素です。乱高下する潮流の中で、経営利潤
 を得る企業、国になるか、景気利潤で、時代の潮流が下限の時代、右から下がりで急速に景気減退時、
 景気利潤で儲かる、経営努力が不足した企業、国は、予定通り、冷厳な赤字慢性企業、財政破綻へまっしぐら
 企業、国になるだけです。

 勝つ方向へベクトルの仰角を大きくできる最大の突破口は、130%以上の総能力で創市場創客挑戦する
 ことが、成功確率を高くできる突破口です。

 「創市場・創客は天災、人災、グローバル環境下で勝つ突破口」

 「戦略的に各分野の制御型人財数を大量に増やす」

 創市場創客総能力向上で、無理難題の多数の成約を、納期どおり、営業利益プラスで実現できるコスト低減
 できる総能力が、企業の成約後の企業の総能力が必要で、社内のあらゆる人も含め、最適に経営資源を運用し
 継続的先行型で投資資金を準備し、中小企業の経営者経営陣(同族企業が80%以上)に最適な意見具申をし
 不足した領域の価値基準、行動基準をより高く補完する黒子の役割をし、確信決断スピードを速め、事業の展開
 方向に60%以上の人を、従来の軌道(現在の本流)から、新軌道(現在の支流、将来の本流)へ現場できちんと
 軌道制御できる多分野の制御型人財数が、本流の慣性行動総能力以上でなけらば、黒字化への仰角は低く
 なり、実現時間が長くなり、拮抗する競合他社の方が優位なら、実現は早く、市場からの退場確率は想定以上に
 高くなりました。特に現在の競合力が弱い、行動をはじめない机上検討だけの地域の場合「湯でガエル」現象が
 各地で、近未来頻発する確率は高くなってきました。
 現在の日本の地域の緊迫した潮流の先端を感じで、今から自分の可能な行動領域から、「自分を変えはじめる」
 ときです。多数が動くと、地域に「絆・もちつもたれつ」の価値に気付き、何かをしなければと、方向模索中の多くの
 人の勉強仲間、行動仲間の傍がかわり、属する集団組織が変わる確率は高い。
 各所で見える、仮想空間、音楽、映像、モバイル連絡等、現実逃避、一過性の満足で実体社会の行量ゼロの
 巨大な行動パワーの浪費行動の集団を地域の実体社会の共に豊かになるプロジェクトへ共鳴、共振、共働させて
 組み込むと、地域エリアが面で変化を始める確率が高い時代になっています。地域は、21世紀後半の日本の
 富国殖産、財政健全化方向を実現できる現在可能な実体総ポテンシャルがある地域です。
 金融で泡、バブル、ハローで、巨大に見せる仮想空間のポテンシャルは 泡を除くと、実体脆弱な、実体になります。
 実体総行動量で、現有機能を働かせることのできる人は、机上間接型だけか優位(70%以上)の人の直接行動量を
 従来の間接業務と直接稼ぐ兼務60%以上に変えた人だけを活かし、他は、そのまま戦力に加えず、協力すれば
 儲けもので不平や非難はパワーの浪費と時間のムダと割り切ればよい。

 
「地域は 複合食品産業を基幹に勝つ」
 
 


A志援では あなたが、制御型人財に成長することを待望しています

 あなたの集団組織が益々のご繁栄をされますよう祈念しております。


 

 


 

●A志援の企業成長の考え方
 

 

◆A志援では

 ・企業の要素を三次元の
  理論を採っています。

 ・人財・組織の成長着眼は
  実現スピードは単位時間内
  の実現するための条件を
  達成できる実践・実戦量
  として捉えます。
  構成人数が多いほど、同時  並列進行ができ、総実戦量
  は 個人の想定できないも
  のになります。

 ・Z軸の軌道は、企業の目的
  を実現するための、長期・
  中期・短期の経営戦略・
  経営計画の従い推移する。
   

◆人財・組織人財力

  目指すベクトルの方向で 
 実現スピード格差が生じ 
 ます。目的達成のための
 単位時間内実戦量に格差
 があります。
 
自社だけでなく、取引先、家庭 周囲の環境(社会・業界)の
目指す方向で相乗的格差が  生じます。

例 勉強仲間、遊び仲間等
  仲間如何で、その人財の    成長スピードが影響され    ます  

  

 

◆戦略的人財育成

目的は 業務を遂行するため の智慧(価値判断力)のレベ  ルを企業の成長軌道に合わせ て成長させることである。
OFFJT:知識の追加
OJT :知識を定着知恵智慧
    へ変化させる。  
 

人財の成長はゼロからの出発 です。ただし、途中入社人財  の場合、マイナスゼロ、他社で 身に着けた価値判断をプラス  部分は自社に導入し、マイナス
は外科手術的に短期修正が
必要です。自社の成長軌道の
上限・下限の中に入れておか
ないと、長期的視点で考えた
場合スピードを上げる阻害  
要因となる場合がある。
  ただし、3年以内自社に融合
 していない時、経営層の視点 で特別管理が必要。

自社の長期的人財の場合  で短期な、知識・技術・技能
 (他社の智慧)を活かす場合
  は特別管理は必要ない。
 
逆に、新しい刺激となり、
 社内人財成長のトリガー
   となる

    

 

◆企業成長のX軸Y軸を変え
   時間軸を変化できる因子は
   人財(個人)である。
   機械も人財の制御が必要
   である。
    Z軸の変化のスピードは、人  財格差であり、業績格差の
  真因は人財格差である。

  

人生劇場
自分が描いたようになる。自分が選択した自力本願の道。

周囲・環境は自分を育ててくれている。感謝報恩!

周囲・人が変わらないのは、
自分のやり方をもっと成長させ
るための動機(トリガー)である。


◆自己成長変化のステップ

 が  変われば が変わる
1.心
(心構え) ⇒  態度M
2.態度     ⇒   行動A
3.行動     ⇒    習慣A・A
4.習慣     ⇒ 人格M(A×A)

5.人格     ⇒ 運命P
         
 (運の味方格差)
6.運命     ⇒  人生P×P
 

 

◆Y軸は Aアビリティー
      「専門能力」
  
企業の部門別・機能別に
 細部内容は異なる。

世界標準を超えるた企業

1. 決めた世界標準の実行徹底 

2.競合他社とのベンチマーク
 で次の段階へ成長

3.比肩する企業がなくなった先進産業の場合は、社会責任も考えた、地球的視野で固有の標準を持つ企業の域に達する。

3.永遠に成長するためには
 総継承標準(人財含)が
 重要になる。








 

◇X軸:Aアクション成長ステップ   X軸は、「総合能力」 

        個人(ベクトル)自己評価   成長は有限

   組織(ベクトルの集合体):相互評価 成長は無限

内容

段階

心(志向)

 態度

意識的
行動

無意識的
行動習慣

人格持続力 

 5  遊

 超一流 

育てる

目的意識

周囲全員
やれる

決めたことは他力を活かし必ずやりきる 

 4  離

 一流

プラス発想

価値意識

本人は
やっている

決めたことをやりきる

 3  破

一流もどき

意欲

自主意識

やれる

決めたらやる
 

 2  修

 普通
(能動)

素直

危機意識

やれる・やれないが混在

やる・やらないが混在
 

 1  蔵

普通
(受動)

我執こだわり

問題意識

知っている

決めるが
やるは自由
 

 0
我流 

マイナス
志向

マイナス発想

気づかない

やらない

決めない

 

  内容
段階

総合力ベクトルの相乗化

業績コントロール能力(設備
人財投資)

未来の
シナリオ

 情報源
(技術源・
 手法等)

 5

超スピード化

10年先
未来布石

未来仮説化
地球規模

自社他力の融合

 4

スピード化

5年先
先手先行

未来推計化
海外戦略

自社主導の他力活用

 3

部門スピード化格差

3年先
先行リズム化

環境依存型

自力主体
一部外部活用

 2

組織力発揮

1年先
目標差額管理

現状把握型

自力本願
自社流情報

 1

組織ができた

3ヶ月先
結果管理

成長過程
依存型

経営層のみ外部から学ぶ

  0 
生業
家業 

個人力

過去管理

思いつき

思いつき
一貫性なし 

 

◇Z軸 M知的能力・姿勢と意欲   知行合一(一致)・智慧統覚行動

◆周囲の評価

(ジョハリの窓
の発想)
 



















 

   ●個人の価値判断

 

      自分に

 見える

 見えない



見える
 



  
建前の世界
 (自分の意識内
  行動)
 
 

 他人の評価
 で修正
  (他者・先人の
   智慧活用)
 

見えな い


 
本音の世界
 (自分の意識内
  選択行動・
  本音の隠す限  界を超えると
  健康維持が
  できなくなる) 
 

  ◎見える
   しくみ
   創り


◎の「見えるしくみ創り」について
 個人対象の性格能力の数値化で、自分だけの
  絶対比較の領域を相対比較し、企業中での価値
  判断の成長段階を知る方法があり、各企業で
 カウンセリング資料として活用されている。
 成長段階を変えるとき実施する企業がおおくなって
 きた。
 

  ●企業・組織の価値判断

 

      社内・社員に

 見える

 見えない



 ・



見える
 


 
建前の世界
 (自社戦略と
 評価は近い) 

 

 お客様満足度
 で修正
 (CS活用)

見えない


 
本音の世界
 (他社にわから
 ない自社戦略
 反社会性の
 場合社員告発
 となる場合も
 ある) 
 

 
 ◎見える
   しくみ
   創り
 


◎の「見えるしくみ創り」について
 定期的に第三者の経営診断、経営評価、世界
 標準の認証等も一つの方法である。





  

 

◆専門性・総合性
(氷山発想)

個人の日常行動は、氷山のように日常発揮できる能力は、顕在領域部分で、潜在領域は訓練をしなければ発揮出来難い。


専門性は無限の深さ、総合性は無限の広さ、常に啓発し増大が必要です。増大すると1境界から2境界へ氷山のごとく水面から出た量、顕在化領域が大きくなり、問題解決力は高くなる。

 

◆人財群
 ・組織力

 (帯域発想・
 氷山発想)

 個人の組み合 わせで補完、 相乗効果があ る。
 組織の総能力 が企業格差
 

◆補足
 
(パーカーの
 万年筆マーク
 発想)

矢印の矢羽の方向・ベクトルの方向が同方向の場合は相乗効果があるが
方向が反対のベクトルの羽があると相殺されベクトルの総量は減少する。

企業の方向性と逆帯域の個人も力を相殺する形になる。
 

 ◆生涯目的
(ミッションの実現)


Z軸を動かす
 要素


・計画軌道描き
経営戦略・経営計画(短・中・長)

・軌道に従い推移
時間軸ごとに企業経営遂行す るために、もの・  かね・空間を活か すのは人である。

・人の価値判断
人財群は人の集 合体、人財群の
選択格差で、計画とのズレの格差となる。

・人財群の成長
可能性のある軌道から選択するのは人財であり
人財の価値判断 総能力レベルで達成の可能性は
 決まる。
 

 

A社・B社の業績格差
   (経営努力を常にする企業が生き残る)

 A社(経営利潤確保型)

 B社(景気利潤型)

◇景気右肩上がり時期
  +αの経営努力に
  より平均以上の利潤
  を確保。


◆景気右肩下がり時期
 +αの従来のままでは
 右肩上がりも鈍化し、
 +βの経営ノウハウを
 外部から付加し革新
 し、右肩上がりにする
 
 

◇景気右肩上がり時期
 自社流で利潤を上げた
 確保可能な-γの利潤 
 を得なかった。


◆景気右肩下がり時期
 景気の右肩下がりに  連動し推移、固定費が 吸収できなくなった
  段階で赤字が累積し、
 倒産軌道へ向かう 
 
 

◆現在の経営軌道
現在の経営目標に従い、上限・下限幅のあるベクトル
で推移する。現在の本流。日常の行動は、上限・下限の幅の中で推移する。中間は標準。実際の決めた
標準の実行レベルで現在の目標に向かうベクトルが 
下方修正になる場合もある。(全部門・全人財が、動き ベクトルの相乗効果・相殺量で方向が決まる)

◆次の経営軌道(次の目標)
現在は体制として、小さく(支流)、現在本流ほど牽引
力が不足ている。新規軌道に乗り換えを誘導制御する  次世代本流人財の養成を常にする必要がある。
  現在の本流を動かす人財群のなかに、次の軌道に
  乗り換えた価値判断に革新させていかなければ
  ならない。 軌道乗り換えに失敗した企業は、新軌道
 に乗り換えさせる人財群の勢い(数と相関)が少なく、
 現在の本流に飲み込まれるか、他社へ転職したか
 のどちらかの場合が多い。現在支流を本流にするため の人財の成長つまり価値判断の変更定着の計画
  期間に対応して、周到な戦略的育成が重要になる。

 

 

 ◆企業の人財群・
  組織の成長

  
・企業ごとに人材
  存在比率が違い、
  があり、10人10色
  も企業の中期的
  業績結果で数値的に
  グループ化できる。
  格差は価値判断
  レベルの成長格差と
  相関がある。(短期
  結果でのグループ化
  はスポット要素が高く、
  真の姿を示さない
  ことが多い。)

 ・企業の1グループの
  入社後の成長過程
  を分析、解析し、
  戦略的人財育成の
  シナリオを描き、企業   内成長評価し、人数を
  ランク別にグループ化
  し、現実の業績基盤の
  成長と乖離幅が拡大
  兆候がでたら、シナリ  オの内容修正が必要

 ・時代が変わると1グル
  ープのモデル人財群
  が変わる変化がわか   るようになり、時代を
  先読みしながら、早期
  に対応できるようにな  る。
   

  



 





 

 

◆性格能力判定

・タナベ経営の
他の能力判定・診断
すべてにこの判定を
含んでいる。総合評価
に時、6割のウエイト
 持ついる。判断・行動を  選択し、決める時に重要
 な働きをする。
 性格特性は価値判断を
 決定するとき知識理論だ けでなくそのときの潜在
 能力・性格が左右する
 場合がある。
 左脳の判断だけでなく
 右脳も選択時重要な
 ウエイトを持つている。

・個人の成長過程で、今
 置かれた立場環境で
 そのときの判断行動
 様式は右側のサイクル
 図のように変わる。

・自分現在の判定を知れば どのように割り切り、切り 替える方向がわかり、自分を変える手掛かりになる。
・上司も傾向がわかれば
対応・アドバイス等的確

性が増す。



◆各性格特性の特徴

 特性

得点

    性格

 自己啓発のポイント

 1.思考性

  高

考えるのが好き、論理的、こだわる、
分析的、内向的、慎重

 低

考えることが苦手、直感的、軽率、
 鵜呑みにする、外交的

低く出た人は、行動を起こすに当たって、常に目的、
狙いを明確につかみ、ムダ、ムラ、ムリを排除してゆく
よう綿密な計画と準備をしてとりかかること。
 

 2.共感性

  高

おもいやりがある、慣用、友好的、
八方美人、他人の思惑を気にする

  低

人の感情を軽視する、義理や人情に
左右されない、ユーモアに乏しい、
冷淡

低く出た人は、人と打ち解けようとか、好きになろうとすること。心を開放し、何でも話すと共に、何でも聞いて相手の考え方や、感情を肌で感じるまでになること

 

 3.自律性

  高

負けず嫌い、自主的、決断力、目的意識がある、計画性がある

  低

依頼心が強い、優柔不断、妥協的、
目標が不安定、従順、協調的

低く出た人は、人生観、仕事観を明確にし、自分の考え方、行動の仕方の基本=信念とする。依頼心を捨て、「自分がやらねば」という意識を持ち、その熱意を押してゆく。

 4.活動性

  高

活動的、決断が速い、慎重さを欠く
 

 低

用心深い、動作が遅い、対応力に欠ける、丁寧

低く出た人は、優先順にを決め、制限時間を定めて迅速処理をすること。あれやこれやと迷うことなく、大局着眼で見通しをつけて、先手必勝の意気込みで実践してゆくこと。

 5.主張性

  高

世話好き、統率力、説得力がある、
支配的、積極的

 低

控えめ、説得力が乏しい、消極的、
マイペース

低く出た人は、表現力を強化し、会議、ミーティングの場で極力発言するように努める。また、全体的の利益を考えて世話役を引き受けるようにすること。
 

 6.社交性

  高

社交性、雄弁、協調的

 低

内気、孤独、無口、非社交的、恥ずかしがりや、わがまま

低く出た人は、好き嫌いを言わず人間関係を大切にし
幅広く異質の性格、能力を持つ人々と接触すること。
特に基本動作(あいさつ等)の励行が大切。

 7.創造性

  高

新しいことに関心が強い、熱中する、
負けん気、向上心がある

 低

意欲が乏しい、集中力がない、回避的
無気力、バイタリティー不足

低く出た人は、「不思議だ」「さあどうするか」と常にアメーバーのごとくドンドン呑み込んでゆくような底知れぬ興味をかき立てること
 

 8.成就性

  高

困難に挑む意志、やり遂げようとする
執念、忍耐力、執拗

 低

難しいことを避ける、あっさりしている、
飽きやすい、諦めやすい

低く出た人は、努力目標を定めて納得のゆくまでやりきること。そうして、成長や達成の喜びを味わうこと。

 

 9.情動性

  高

短気、移り気、感情的、直感的、変化を
好む、わがまま

 低

冷静、理性的、保守的、頑固

高く出た人は、例えば人生にとって、会社にとってというように視野を拡げてものを見ること。また感情的な
態度や言葉が出たら反省の言葉を必ず添えること。

 10.抑うつ性

  高 

陰気、悲観的、罪悪感、憂うつ感、
問題意識がある

 低

陽気、楽天的、警戒心が乏しい、明朗
 

高く出た人は、大局着眼で、肯定的な見方、考え方をすると共に、悲観材料をプラスに転換すること柔軟さを体得すること。また姿勢を正し、心の準備を習慣化すること。

 11.神経質

  高

心配性、イライラする、クヨクヨする、敏感
配慮がゆき届く

 低

物事にこだわらない、大胆、気が利かない、細かなことに気づかない

高く出た人は、例えば騒々しい場所で本を読む等、
些事にとらわれすぎないようにすると共に、臨機応変
な態度を養うこと。また木を見て森を見ずとならない
よう心掛けること。 

 12.劣等感

 高

自信がない、弱気、謙虚、逃げ腰、やった結果に満足できないことが多い

 低

自信が強い、決断力、うぬぼれ、自発的
強気

高く出た人は、「できない」「ムリだ」という否定的発想をタブーとして「できる」という前提で行動を起こすこと
また、自分を失わないように、時には周囲との摩擦がおきても決断を下す努力をする。

 13.妥当性

性格をあらわすものではなく、回答した時の気持ちが有頂天だったか、それとも沈んだ気分であったかを
見分ける指標

 


人は、現象をシンプル化すると行動の背景・価値基準による選択の真因を解析しやすい。
 


◆日常判断の人質成長の違い
 


◆教え方の原理原則(例)
 


◆人の扱い方原理原則(例)
 

◎人間力を高めるハードスキルと
  ソフトスキル
 

第1段階 ヒューマンコミュニケーションスキル
      (表現力)  対人力   対話力
第2段階 ソフトスキル
      (思考力)  知的能力  論理力
第3段階 ハードスキル
      (ノウハウ) 専門知識  技術

第4段階 人間性    教養    人格

第5段階 人間力   知恵・智慧  心  

第5段階は、第1段階〜第4段階の反復実践
体得改善の継続総量で外部の発揮量に格差
が生じる 
 


 ◎超一流とは  
(船井総合研究所
 
価値判断格差       小山社長著書抜粋)

・コンサルタント    ・オーナー
個人型外部ブレーン   ・上司(あなた) 

 超一流   ⇒      超一流
 
長所しか見えない    部下の長所しか見えない

 上級(一流)⇒     上級 
長所欠点を分析し、   長所欠点を十分判断し、
長所を伸ばす提案    長所伸長型で教育に
をする(つきの原理、   あたり、ほめることしか
プラス発想)        しない
 

   中級      ⇒         中級
長所欠点は分析     長所欠点はわかるが、
できるが、欠点の     欠点ばかり説教する
改善を提案する 

  下級      ⇒          下級
欠点しか見えず、       部下の欠点しか
欠点だけ指摘する       見えない 

 

◎考え方の4段階
(日本産業訓練協会JI抜粋)

相手が覚えていないのは自分が教えなかったのだ 

第1段階 習う準備をさせる
・気楽にさせる  
・何の作業をやらせるかを話す
・その作業について知っている
   程度を確かめる
・作業を覚えたい気持ちに
 させる
・正しい位置につかせる  
 

第2段階 作業を説明する 
・主なステップを一つずつ言って 聞 かせ、やって見せ、かいて 見せる
・急所を強調する
・はっきりと、ぬかりなく、根気
 よく
・理解する能力以上にしいない
 

第3段階  やらせてみる
・やらせてみて-間違いを直す
・やらせながら、作業を説明
 させる
・わかつたとわかるまで確か
 める
 

第4段階  教えたあとをみる
・仕事につかせる
・わからぬときに聞く人を決めて おく
・たびたび調べる
・質問するようにしむける
・だんだん指導を減らしていく

 

 

◎人の扱い方 基本心得
  (日本産業訓練協会JR抜粋)

監督者は部下を通じて成果をあげる
人との関係をよくするための基本心得
 

●仕事ぶりがよいかどうか当人に言っ  てやる
 ・相手にどうして欲しいか決めておく
 ・もっとよくやれるように導いてやる

●よいときはほめる
 ・平素ない感心な仕事や行いに気を
  付ける
 ・さめないうちに言ってやる

●当人に影響ある変更はまえもって
 知らせる
 ・できればわけを言ってやる
 ・変更を納得させる

●当人の力をいっぱいに生かす
 ・かくれた腕をさがしてやる
 ・伸びる道の邪魔をしない

◆部下は個人として扱わねばならない

 

◎職場の問題の扱い方
  目的を決める

第1段階 事実をつかめ
第2段階 よく考えて決める
第3段階 処置をとる
第4段階 あとを確かめる
 

◎仕事の教え方、用意の仕方   

●教える前に訓練予定表を作成する
●作業を分解する
●すべてのものを用意する
●作業場を整備する

 

 

 まず自分が傍(周囲)に貢献出来るテーマから行動が変わるトリガーを探しましょう

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戦略的人財育成
業務の責任範囲が変わるとやり方が変わる。次の企業が待望す段階に成長を続けると経営幹部、経営層の道が開けてくる。
個人総合能力開発
企業成長のX軸Y軸を変え 時間軸を変化できる因子は人財(個人)である。 機械も人財の制御が必要である。 Z軸の変化のスピードは、人財格差であり、業績格差の 真因は人財格差である。
潜在能力を観える化
現在の心も持ち方が企業の幹部の決断を左右します。正しいスピーディーで統率力のあるパターンに意識して修正し、習慣化し人格化するといよいよ人生劇場の檜舞台に登場できます。
人材と人財とは同一情報の中味が違う
同一情報(知識)も人財成長格差で自らの智慧にする段階で中味は異なる。成長段階が変わると、情報の質量が変わり、過去の累積情報が、時代に最適でない陳腐化情報となり過去の記録となる場合がある。
実戦力と地頭力
地頭力があつても現実処理、プロの経営者にはなれない。実戦力、現実処理内容を高度化しプロ経営者へ進化を続ければ地頭力の成長が必要である。
長所を伸ばし短所は抑える
現実の評価は(長所量-短所量=A)Aの量が多ければ人財として評価され、その差により人材、人罪と評価される。企業の場合は黒字会社、赤字会社となる。
自分が変わる原理
自分が変わるためには人財として「ふさわしい」日常行動へカイゼンし、「力まず、自然に」し、「傍を楽にする」ことを目指し、知行一致で実戦し続けることです。
総合人材育成システムの確立
企業の総合的人材育成のシステムの着眼。目的は組織の人組合せが最大の行動機能を発揮させ、組織外との競争に勝ち残るためです。
着実に人財へ成長する機会を活かす
「A志援−創客人財.com」の中の「人財関係共有情報」。最先端の世界標準を超える固有技術を持ち続ける企業を支える人財を輩出する各社の事例を整理。各社のベンチマークができます。定点チェックとして活かしてください。不易流行定評事例、プロ人財になる資格取得
経営者
経営者役員を志す場合、入社前大学在学前、新人時代から、意識し、無限に成長する超一流経営者の品性品格実戦力を身に着けるスタートを気づいたときからスタートを奨めます。有限の時間の活かし方が変わり、ある部分の時間浪費が減少し有効活用時間創りの習慣が身につき、人格化してきますと、外部環境に左右されなくなります。
社長輩出数の上位ランク大学の育つ風土1
社長輩出数の上位ランクの大学には、未来の人財が育つなかみとシステムが他の大学より揃っている確率は高い。自社人財の成長を加速する突破口を探すとき、原点回帰、大学の研究部門、大学院の研究科等、入社前の長所強みを専門性として伸ばし続け、関連分野から総合性を広げる方が一流以上の人財に育つ確率は高い。「慶応義塾大学・東京大学・早稲田大学」
社長輩出数の上位ランク大学の育つ風土2
社長輩出数の上位ランクの大学には、未来の人財が育つなかみとシステムが他の大学より揃っている確率は高い。自社人財の成長を加速する突破口を探すとき、原点回帰、大学の研究部門、大学院の研究科等、入社前の長所強みを専門性として伸ばし続け、関連分野から総合性を広げる方が一流以上の人財に育つ確率は高い。「京都大学・中央大学・同志社大学・立教大学・一ツ橋大学・大阪大学」
人材アウトソーシングの中で勝ち残る
企業生き残りの経営原理「固定費である総人件費比率1/3以下の法則」として日本に導入された変動費・スポット型人件費として企業主導で操作できる人材派遣・人材紹介の企業主導に対する規制強化により成功報酬型請負に人材のアウトソーシングが主流になって来た時代、その立場のあなたが勝ち残るための汗をかく努力の必要度が急速に高まっていることに気づき対応をはじめることを推奨。
世界観で自分の行動をもうちょっと変える
世界観の視点から自分の行動をもうちょつとプラス領域の行動ができるように、本音人格を成長させることを待望しています。人格がプラスに変わると、周囲が想定以上の速さでプラス領域の行動に変わりはじめます。 よい「思い込み」「割り切り」は、心がすっきりし、わくわく、活き活き、悦びながら、未来へ挑戦するエネルギーが湧くように出てくることに気づくときがきます。