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経営は環境適応業

 ■経営は環境適応業   080229

日本の産業企業の変化>経営は環境適応業

経営は環境適応業 ⇒ 
企業の壁の突破口探し突破口テーマの解決具体策探し





会社の規模が変われば、成長システムの壁がある。
   
外部の智慧企業「学・官」機能を上手に活用しよう。


◇社内の総合力・自力パワーに固執せず外部の智慧企業「学・官」の機能を活かし
  壁を破る行動が21世紀型!

  ・時間生産性の視点から、外部の智慧を重点集中・有償活用の決断が、成功の分岐点。
  ・早く新路線への軌道修正できる基盤を構築することが、競合他社に勝つ微差の秘訣。

  ・外部の智慧を社内に融合すると、内部の人財成長スピードは加速され、軌道が
   狂った時、復元するための羅針盤の精度は確実にレベルアップする。

  ・定時活用により、着実にレベルを上げる手法、下げることを抑える方法は、外部の智慧による
   内部牽制効果があり、停滞をさせない”しくみ”となります。ISOの第3者監査に匹敵します。   

  ・A志援のサイトを活用は、自社の新事業展開の「しくみ」「なかみ」を構築する一つの早道です。

     ・規模が変われば、やり方が変わり、活かしきる人材・人財の成長段階が変わります。
   規模に最適な人財へ変わる対応力が重要になります。5年以上勤続する”あなた”は変化の
   1年以上前から変わる準備をしないと、頭では理解できても、日常業務を、行動を変えるまで
   に時間がかかります。新体制で入社した人材群と格差がでます。



□業界を先導する企業の「環境適応」現状を相対比較し「比べて学んで追い超そう」

   「企業力格付け」 

   世界市場で事業展開する上場企業の順位格差を知り、世界に拮抗する先進業界から学ぶ


    
「業界編成変化への対応」
    
   業界先導企業は、時間をかけて布石を打ち、経営総能力を強化する体制を構築し続けています。
    世界と比肩するためには、企業単位の成長(絶対比較)だけでは、市場で優位な相対比較の
    環境で、勝ち残り確率が低くなってきました。自社補完のために業界編成変化のスピードが
    速くなってきました。
    経営資源優位、投資力、専門度等、総合能力を世界環境最適化競争次元となり、ある規模以上にしたいとき
    生き残りの分水嶺になってきました。
    中小企業の戦略は、国内閉空間内競争段階から、世界空間に相対比較基準が進んでいることに気づき、
    最適化規模単位で、総合連携して、ニッチ市場規模で複数で広域展開するふさわしいオンリーワン最適生産性
    グループ企業を狙うのも選択肢の一つになってきました。小回りのきく地域密着型市場面型地方型企業の台頭
    が、地産地消、金融バブルに幻惑さえない企業になる確率は高い。中小企業の拡大癖から、地域での強存強栄
    への別次元の成長を待望しています。(なかよしグループ、悪い数が優位、横並びの共存共栄ではない)
  

   「日本の産業企業の成長過程」

    球面思考で視点を変えて学ぶ。A支援のコンテンツを活用し、確信して重点行動を待望。


 


 
更新 2009.10.04

A社・B社の業績格差
   (経営努力を常にする企業が生き残る)

 A社(経営利潤確保型)

 B社(景気利潤型)

◇景気右肩上がり時期
  +αの経営努力に
  より平均以上の利潤
  を確保。


◆景気右肩下がり時期
  +αの従来のままでは
  右肩上がりも鈍化し、
  +βの経営ノウハウを
  外部から付加し革新
  し、右肩上がりにする
 
 

◇景気右肩上がり時期
 自社流で利潤を上げた
 確保可能な-γの利潤 
 を得なかった。


◆景気右肩下がり時期
  景気の右肩下がりに   連動し推移、固定費が  吸収できなくなった段  階で赤字が累積し、
  倒産軌道へ向かう 
 
 

◆現在の経営軌道
    現在の経営目標に従い、上限・下限幅のあるベクトル
  で推移する。現在の本流。日常の行動は、上限・下限  の幅の中で推移する。中間は標準。実際の決めた標   準の実行レベルで現在の目標に向かうベクトルが下方
  修正になる場合もある。(全部門・全人財が、動き、ベク  トルの相乗効果・相殺量で方向が決まる)

◆次の経営軌道(次の目標)
   
現在は体制として、小さく(支流)、現在本流ほど牽引
  力が不足ている。新規軌道に乗り換えを誘導制御する
  次世代本流人財の養成を常にする必要がある。
  現在の本流を動かす人財群のなかに、次の軌道に
  乗り換えた価値判断に革新させていかなければ
  ならない。 軌道乗り換えに失敗した企業は、新軌道
  に乗り換えさせる人財群の勢い(数と相関)が少なく、
  現在の本流に飲み込まれるか、他社へ転職したか
  のどちらかの場合が多い。現在支流を本流にするため  の人財の成長つまり価値判断の変更定着の計画期   間に対応して、周到な戦略的育成が重要になる。 



◇企業規模の組織のパターン(例)

  ”あなた”が予算を確保できるようになると、外部し、常識外のスピードで目的を達成できるように
  なります。 社内総合力の現状のままですすめる前に、費用負担の少ない決済の出やすいものを
  選択し、活用するか、総合的に活用するか、継続活用するか、もう一度再考し決断してください。
  大企業は、事業単位が中小企業から中堅企業までの集合体です。
  ”あなた”がどの規模を担当しているか、次の段階を想定して、外部の智慧のどれを活かすか、
  プロジェクト、問題解決の核心からはじめて下さい。一つ実践すれば、次のテーマは出てきます。
 
    ”あなた”の会社の重点企業タイプが 
リーダー企業/チャレンジャー企業/フォロワー企業/
    ニッチャー企業 
 
により、規模の体制のの中から予算に応じて突破口商品を選択してみてください。




    ◎自社の成長過程を下記のフォームにより、内容を自社のものに修正しますと、あなたの会社で
       何から次の規模への変化を始めるか診えてきます。

        500億以上の企業、連結決算企業の中を分解すると、その部門、その連結子会社、グループ
         子会社も下記の1部です。
    独立企業より優位なことは、既に努力しなくても売上収益が努力しなくても損益分岐点まで確保できる
    業績基盤を持っており、他の創業成長企業と同様の新規業績基盤を創る努力をすれば、安定成長企業
    になれるまだ未開発の力、開発製造生産物流の更なる進化力は、グループの知識智慧技術人財をフル
    活用すると現状は強み景気利潤で儲かっているだけで、経営利潤のチャンスを逃がしています。

    歴史で検証されているように、母体の成長を続ける基幹企業の衰退は、自力本願成長軌道へ乗り換え
         なければ生き残りの危機が生じます。20世紀と違い、現在上場企業は 世界企業の日本進出、世界の
         株式投資で短期で取り巻く環境は激変できる時代になりました。相対比較せず、絶対比較をして可能な
        上限の利益を確保し内部留保を潤沢にし、先行投資により、常に好業績を維持する「ひまわり経営」
        軌道を変える変曲点です。



  

 

売上規模

 項目

 中小企業
  10億〜30億へ 

 中企業
  30億〜50億体制へ 


 中企業
   50億〜100億体制へ
 

 中堅企業
  100億〜300億体制へ

企業環境

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.企業の知名度が低くい
知名度拡大の常時体制が必要

2.個人依存型から脱皮出来ず人材格差が業績格差と相関がある
新卒の採用難、高齢化、強い中間層が育ちにくい体質がある

3.人材育成政策の明確化が重要 になる

4.企業風土が創業のバイタリティーをなくしてきた。慣れた事業に固執し新事業への挑戦より、目先の改善重視に終始  

5.競合他社との勝ち残り戦略格差が利益確保維持発展に必要になってくる 

6.シンプルな組織の方がスピード経営ができる。ワンマンコントロールで安定路線を巡航スーパーマン的経営陣で経営管理、開発と3役対応
基本的機能は、販売、生産(仕入)、財務

7.中堅・大企業に対抗できる強みを活かす。組織の柔軟性維  持
@こまわりが効き、対応が早い
Aスピードがある
B集中動員力がある(ゲリラ型で総力戦に強い)
C重点集中型いよるコスト競争力がある。逆に生産性が悪く、コストアップのものもある 





 

1.中堅企業へランクアップしていく管理、人材専門スタッフが必要
<組織のポイントは>
@ペンタゴン機能(販売、生産、経理、開発、管理)
A組織経営のできる体制
Bスタッフ機能の充実(各種委員会を含む)
C外部ブレーンの活用
D経営方針書、各種規定類の 整備

2.多数精鋭の組織化には管理 運営力と人材の質量が不足し ている
@部門長の育成
A社会技術の習得

3.組織運用の原則を守る
@組織で仕事を進めて行き、 トップからの直接指示、命令ではなく、組織の基本的な原則 の中で、複数の上司からの指 示をうけることになり、重要度 により優先を決め、効率的で  働きやすくする職場づくりが  重要となる
A組織系統の原則
 ・命令系統の原則
 ・管理範囲の原則
 ・職務割り当ての原則






 


 

 

1.分社管理、部門管理が必要
になってくるが、「部門経営者候補」が不足している
新事業展開しながら、実戦の経営責任の場で育成する。

2.重点エリア・チャネル商品を押さえ、企業-生産-販売をコントロールするマーケティングが必要

3.外部の智慧機能を活かし、業界常識を超える短期で業績基盤を構築する総合ノウハウ (しくみ・なかみ・実戦力確保 )を構築する

4.日本・世界の競合比較情報を定期的に入手し、課題と展望、業務知識情報を整理しておく

5.業績に必要な新客数を常時確保しておく。固定客数を増 やし続ける「しくみ・なかみ」をノウハウを構築する
自社テレマーケット・コール センター体制にする、新規営業部隊の生産性向上支援部門としての機能を構築する

6.30億〜50億体制で構築した組織経営が自由に展開でき るようにする。戦略的に重点 エリアで短期間に業績基盤 構築が可能となる





 

 


1.経営のリストラと新規事業の導入等が業績先行管理のた めに常時 準備が必要

2.未体験分野の必要な実務幹部スタッフが不足してくる

3.期限設定して新規事業展開の総合ノウハウを構築が必要

4.国内総需要限界業種の場合は世界市場への展開が業績 基盤に必要になる

5.市場規模、顧客動向、競合関 係を常に超一流レベルで入手し続けるしくみが必要である。外部能力の活用格差が業績格差と相関する

6.事業単位での成長格差が広がる

7.時代の世界の潮流に景気利潤が影響される

8.50億〜100億体制で構築したノウハウを、常時継続発展さ せる専従 型部門を設置する

9.質的変換が必要
公開・上場企業となるので、それにふさわしい実力を備える
<具備すべき条件>
@経営ビジョンの策定
A経営戦略に基づく経営
「戦略の失敗は戦術でカバーできない」短期中期長期の戦略シナリオを見直し、修正する
B経営基盤の確定
磐石の経営基盤があれば 景気動向の影響が小さくて すみ、安定経営が続けられる
 ・商品の3本柱
 ・顧客の分散
 ・商品、市場の開発力

商品・
製品・
サービス















 

1.従来の主力商品群に加えて、第2、第3の柱が必要
社内の総合力、小グループのため成果がで難い「しくみ・なかみ」である

2.商品開発、商品企画機能がなければ拡充が不可能になってきた。社内総合力、小グループのため成果がで難い「しくみ・なかみ」であり、新商 品を業績基盤になるまで育てる持続性が少ない

3.予算化せず、必要時の計画で、継続的ノウハウ構築がし難い


 

1.商品のプロダクトミックスで利益を上げる必要がある。常に将来の商品を10種類以上確保し、市場への参入が必要

2.顧客ニーズをくみ上げ、限界 利益率を引き上げる付加価値 の高い商品を開発するのに時 間がかかる。可能性商品を持続
的に多面的に告知する(自社内
の顧客数では不足し、商品候補
に合わせて、外部の新しい顧客
リストにより、自社の新客数を
戦略的持続的に増やす。「しくみ・なかみ」のノウハウ構築が必要

3.新客数の増加が新商品の業績基盤の源泉となる
 

1.ライバルを押さえてトップを走る商品が必要がある。全国規模でシェアを押さえる。
新客数の増加し、エリアの現状を精度高く確保できると、競合企業のスキマに戦力を集中して計画的にシェアの確保が出来るようになる

2.トップ商品は一朝一夕には不可能であるテレマーケット、コールセンターにより精度の高いわが社の”強み”が明確となり、競合企業との微差を演出して短期で波及のための外部の智慧を自社機能に組み込む 


 
 


1.新規事業、新分野、新商品の企画と実施コントロール能力
が無ければ伸びない

2.常に中長期の事業計画に基
づき新商品・新製品を準備する。
自社の専従部門と外部の安心智慧期間との継続連携で、特注型支援のしくみをつくる

3.新規事業展開部門が常時エリア限定の創客作戦をし、新客数を常時必要数増加継続する
取り引きが無くなる客数より常に増加させる

4.テレマーケット、コールセンターの自社開拓ノウハウのレベ ルアップを外部の智慧機能を 融合させ強化し続ける

マーケティング










 

1.テリトリーの広域化と新商品提 案能力、新規得意先開拓力が なければ伸びない

2.広域化に伴い、新規開拓力が 創業時代より弱まり、継続客中心に、営業生産性維持のためルート型営業がおおくなってきた。

3.競合ライバルを意識維持型が増加、目標達成者比率に格差が拡大傾向



 

1.シェアアップ段階にはあるが、
大手ライバルとの競争段階に入り、販売力の優劣が問われるが、大手の質量ともに販売シフトを 破れない

2.競合企業のエリア分析をして、総需要があり、弱いエリア(営業の質、業績等)を重点時外部の智慧機能を活かし、作戦的に顧客数シェアを確保し続ける

3.エリアによりやり方が違う、新規開拓部隊を編成し、訓練し、狙撃型でシェアを拡大する 

 

1業界・地域でメジャーなマーケティングのできる戦略でなければ伸びない

2.市場を創造する調査機能を外部の智慧と連携して構築 する3.事業計画に基づき、社内体制 を整備する準備期 間に並列で外部の智慧を活かし、推進責任者は、未来 軌道への「しくみ・なかみ・実戦能力」を準備し、本格展開前に、狙撃型モデル人材群(新規開拓型高齢者群・定年延長者含)で短期に、共有化ノウハウを構築する 
 


1.伸びる業界でのシェアアップと安定化、業界自身を伸ばしていくマーケティングリーダー化が必要

2.新事業、新分野マーケティングリーダー化が必要

3.伸びる業界探しを外部の智慧機関を活用し、継続し続ける。常時最新 現状を確保する「しくみ・なかみ」を構築する

4.専従担当部門は、超一流の智慧を常時吸収し、臨床型で 実戦力を育成する。業界の発展のためのリーダー能力と波及活動を始める 

 コスト・
  物流





 


1.商品アイテム数の増加

2.エリアの分散化で拠点格差が広がり、一人当たりの利益の伸びに苦戦

3.多品種少量化に伴い稼動率低下によるコスト、在庫管理コストの拡大

4.人不足による直配送の困難化への対応  

1.標準原価または見積原価の 精度アップにより計画的コスト ダウンで利益確保

2.テリトリー広域化で自力配送体制から他力の活用も導入し、スピード格差を追求



 

1.ダイレクトコスティングが必要 、実際価格がジャストインタイムに管理できなければ、異常発生でもコストアップ対 応が必要

2.多品種化に伴い、ピッキング等自動化し、コスト高に対応 自力から他力の導入

3.全国規模物流に伴うコスト対応、他力の活用

1. 第3の利益=管理利益を生み出す しくみが必要 組織・ 職能・システムが脆弱だと   管理利益は発生しない」

2.新事業、新分野物流体制が必要

3.物流センター、自動倉庫、ピッキングの自動化等の検討が必要
 

 しくみ・
システム













 


1.標準化のためのしくみシステムの構築
個人能力から組織力発揮へのしくみの改善
 
2.社内情報・業務・ノウハウの
IT化によるシステム化業務改善

3.個人の時間生産性から組織の総合生産性向上のしくみ改善

4.社内の顧客対応のしくみシステムの構築・運用

5.新規開拓チーム、組織のしくみシステムの構築・運用


 

1.標準化が業界標準以上のしくみシステムの構築と運用
トップ企業の国内レベルまでレベルアップさせる

2.改善活動に有効なITツールの構築と定着 
・情報共有化 ・分析 ・発想支援 ・議論 ・プロジェクト活動

3.内部牽制のしくみ

4.コールセンター・コンタクトセンターの構築・運用




 

1.世界標準ISOマネジメントの構築と運用
世界の業界で必要なISOやしくみシステムの導入と運用

2.IT化は世界標準化する

3.ISO型内部監査、経営内部監査と整合したしくみシステムの構築

4.グループ企業の整合と総合経営戦略できるしくみの構築
(ホールディング等)

5.グループ企業全体の統合コールセンター・コンタクトセンターの構築・運用
 


1.世界の優秀企業の世界標準レベルの構築と運用

2.経営・事業展開に善循環できる内部監査のしくみの構築と運用

3.顧客・最先端情報等事業展開の先行指標のしくみシステムの構築と運用

4.産学官の戦略的組込活用のしくみシステムの構築と運用

5.外部専門企業の組込活用のしくみシステムの構築と運用

6.世界のグループ企業全体の統合コールセンター・コンタクトセンターの構築・運用
 

戦略的人材基盤



























  


1.組織を先導する人をモデルに
人材数の成長のしくみシステム
を構築する。新人と入社10年未満の人材の成長を個別管理し、集団個人の成長のしくみ構築と運用をする。

2.社員数が一定規模を超えるまでは、個人評価を優先し組織評価は、新規業績基盤づくり人材の業績貢献を高く評価する。
維持型守り型貢献のウエイトは新規業績基盤の一定規模を超えるまでは低くする。.固定客化により継続的業績貢献度は、最初の新規開拓者評価にする。

3.市場化できた商品開発の個人チームを評価し、組織内格差を貢献度でつける。機能開発の方を生産開発より貢献のウエイトを高くする。

4.業務改善は品質向上とスピードアップ、ジャストインタイムを貢献度のウエイトを高くする
5.間接部門は、事業展開への判断精度をアップしたり、決断の促進に役立つ内容に対して貢献ウエイトを高くする。

6.共有情報IT化の実務への活用頻度をアップさせるしくみシステムを構築し、机上の業務事務時間短縮と実戦量のアップできるしくみシステムを構築

1.組織の総合力を発揮できる人材数の成長のしくみシステムの構築

2.競合他社の優秀人材ベンチマークにより、自社人材の人材戦略の構築と運用をする

3.企業の事業展開の先行先行指標(要素)に必要な人材数の養成のしくみシステムの構築。
個人の自己啓発支援のしくみシステムの構築運用

4.人財候補は、全社業務の経験のためのローテーションのしくみシステムの構築運用

5.赤字部門、低業績部門のローテーション型による業績基盤構築の人財候補のローテーションのしくみシステムの構築・運用

6.幹部候補生の育成のしくみシステムの構築運用

7.役員、役員候補の育成のしくみシステム構築運用

 




 

1.人財戦略を立てて育成のしくみシステムの構築と運用

2.海外経営人財の育成のしくみシステムの構築と運用

3.人事評価制度と評価者訓練のしくみシステムの構築と運用

4.途中入社人材の社内戦力化のしくみシステム。高齢者の社内戦力化のしくみシステム。身障者の社内戦力化のしくみシステム。派遣・契約社員の社内戦力化のしくみシステム

5.総合性人材、専門性人材の入社10年後からの実績適正により戦略的育成の優先順位を個人別に分けるしくみシステム

6.個人別キャリア能力の経営層の共有活用のしくみシスシステム









 

1.事業展開の必要な人材数を確保するための戦略的人材育成のしくみシステムの構築と運用

2.世界のグループ企業との人材共有戦略のしくみシステムの構築運用

3.世界標準の人材評価のしくみシステムの構築と運用

4.年齢別、キャリア別人材数の共有化と、全社での人材活用
共有化のしくみシステムの構築と運用(IT化)

5.社内eーラーニングの構築により、次の業務、プロジェクト等に対する専門知識を短時間で習得するしくみシステムの構築運用










 

 





■2006年度から2015年度の重要度の高い経営課題
                                                     
中企業・中堅企業・大企業 

   日本能率協会独自の分析データより 「IT経営可視化戦略より」ISBM978-4-382-05576-6

 時点2006年の課題認識(全業種) N=842

 順位の変化

 未来2015年の課題認識(全業種)N=842

1位

収益向上

 56.3

  1 = 1

1位

収益向上

  40.5

 2

売上アップ・シェア拡大

  35.2

  2 ↓ 4   

 2

人材強化(採用・育成・多様化)

  36.0

 3

人材強化(採用・育成・多様化)

  35.0

  3 ↑ 2

 3

新製品・新サービス・新事業開発

  29.6

 4

新製品・新サービス・新事業開発

  20.9

  4 ↑ 3 

  4

売上アップ・シェア拡大

  26.2

 5

顧客満足度向上

  20.1

  5 = 5

  5

顧客満足度向上

  22.1

 6

品質向上(サービス・商品)

  19.5

   6 ↓12 

  6

会社の社会的責任(CSR)

  17.3

 7

財務体質強化

  18.2

    7 ↓  9

  7

コーポレートガバナンス強化

  15.2

 8

コーポレートガバナンス強化

  15.0

  8 ↑  7

  8

ブランド価値向上

  151

 9

現場の強化(安全・技術伝承)

  13.4

   9  ↓ 15

  9

財務体質強化

  13.3

 10

技術力の強化

  11.0

   10  = 10

 10

技術力の強化

  12.8

 11

会社の社会的責任(CSR)

   8.7

   11  ↑  6

 11

グローバル化(グローバル経営)

  11.9

 12

ローコスト経営

   8.7

   12  ↓ 16

 12

品質向上(サービス・商品)

  11.6

 13

株主価値向上

   7.8

   13  = 13

 13

株主価値向上

  11.3

 14

ブランド価値向上

   7.0

   14   ↑  8

 14

事業再編(リストラ・M&Aなど)

    8.2

 15

スピード経営

   5.3

   15   ↓ 18

 15

現場の強化(安全・技術伝承)

    7.2

 16

事業再編(リストラ・M&Aなど)

   5.1

   16   ↑ 14

 16

ローコスト経営

    5.9

 17

グローバル化(グローバル経営)

   5.0

   17   ↑ 11

 17

企業理念の徹底・見直し

    5.2

 18

企業理念の徹底・見直し

   3.9

   18   ↑ 17

 18

スピード経営

    4.5

 19

その他

   0.4

   19   =  19

 19

その他

    0.4

 

 

 

 

 

 

 

  このデータは相対比較データであり、2006年の課題を時代と共に進化させながら、競合他社の進化を超えるため
↑は「もうちょっと」進化の速さを加速すべき課題と捉えて、具体的戦術の組立てが着眼です。




◎中小企業の場合内容の優先順位

   
「創市場に関する資料」






                           ↓クリック
「経営人材システムの評価」のページを活かす

           
↓クリック

1.経営業績評価指標


 


今の企業の状況を評価  
     (結果系)

 ◇経営業績(アウトプットとアウトカムの成果数値)

 ◇アウトプットの構成因子 

 ◇アウトカムの構成因子の成果

2.経営軌道誘導制御因子  (Z軸)




 


Z軸:実現へ向かうための因子  
       (変革方向づけ) 
 ◇経営理念
 ◇ビジョン 
 ◇リーダーシップ 
 ◇戦略 

 

3.経営実現能力因子  (X軸)


 


X軸:経営資源に関する因子
      (フロー・ストック・ソフト基盤)

<人財群・組織の機能発揮に関する因子>

 

4.経営マネジメントシステム因子(Y軸)

 


Y軸:経営のプロセスしくみ因子
       (プロセス・マネジメント・ソフト)

 

 

 





■時代の変化は 事業展開実現の量質を進化させる。

日本で実現可能になつてきたプロジェクト

新事業展開時のインフラの進化

ISO、認証を活かす「強い会社」つくり

「コア・コンピタンス」の明確化

◆「
グローバル競争を勝ち抜く業界再編



更新 2011.07.11

■現実の数字を直視して、事業展開総能力格差があることに気づく。

情報ネットワークが整備するとは、玉石混交の情報氾濫の中から、未来構築の必要方法を入手選択能力
格差が、IT投資能力で、乖離し情報不平等に時代に入ってきました。
あなたの市場が、ニッチ市場(大規模が参入しても工数がかかり、単位時間の生産性が低く、利益の総金額
がある一定以上でなければ赤字覚悟では、実証試験以外参入し難い)の場合は成功確率が高い。
しかし、広域型、世界市場での販路等、市場がある規模以上ある可能性があるものは 開発し、事業化できる
確率が高いと判断したときは、すでに大資本型企業子会社や拮抗するライバルが、同等以上の準備をし、販売
戦略を、自社より綿密に構築し、人を育てている確率は高い。産学官連携で創業する場合は、世界の人が
あなたの進行プロセスを観ていて、自社以外の連携者(徹底した組織の守秘のしくみと、長期守秘実績のない
組織・人)から詳細実証ノウハウが流出し、不幸にも、その連携者に大規模企業があれば守秘(あなたが公開
するまでの空虚な言葉)がある期間からよりカイゼンした形で、競合他社が生まれることを留意する必要があり
ます。ビジネスモデルは、情報公開時代はノウハウの権利を主張し難い分野だからです。

ある一定以上の規模が優位になる理由は、損益分岐点以上の顧客数までの顧客数増加期間が短くなる確率
が高いためで、ゼロから顧客を確保するまでに、一定期間が必要なためです。
なぜ大企業グループ子会社が創業して短期で黒字化できるのか、グループの見込み顧客数(既存)と開拓する
顧客数を追加するだけです。新規市場も企業グループのブランド(泡)のハロー現象がネット時代は増幅機能が
あるため、小企業と同程度同価格帯でも、顧客数増加率は10倍以上速い現象があるためです。小企業は、顧客
数を計画的に増加するしくみを、創業前から構築しなければ、「とらぬ狸現象」になる確率は。20世紀代の100倍
以上困難な時代がきていることに気づき、地域の大学と連携し、高専大学のブランドを活かす連携が、勝てる
確率が高い21世紀型突破口の一つです。



●経営組織別企業数 2009年7月1日

 

       企業数

 割合%

 法人数

       2 043 772

        45.7

   会社企業

       1 795 106

        40.2

   会社以外の法人

          248 666

          5.6

 個人経営

       2 426 088

         54.3

 

 

 

 企業計

       4 469 860

        100.0  

 

 

 

  単一事業所企業

       4 182 267

          93.6

 複数事業所企業

          287 593

            6.4

 

 

 

総務省統計局「2009年経済センサス 基礎調査基本集計「企業に関する統計」

経営組織 株式会社、合名・合資会社、合同会社、相互会社 
単一事業企業 単独事業所の企業
複数事業所企業 本所と本所の統括を受ける支社、支店、営業所、出張所などで
           構成される企業
本所が海外にある企業は含まない
法人でない団体は含まない




●欠損(赤字)法人数と資本金階層別割合

資本金格差は、投資能力格差です。しくみシステムの機能品質格差で、スタートから経営資源の優位度確率
は高くなり、顧客数を計画的に損益分岐点必要数までの到達時間まで、資金調達能力できまります。
欠損法人とは、損益分岐点以上にならないためです。
企業規模が業界により異なりますが、ある一定以上の規模(プラス領域からマイナス領域にならない歯止め
の規模しくみシステム、人質数等が揃う時)まで、今の事業計画遂行スピードを3倍速で行動を待望します。
3倍速にすると、勝ち残るために実行すべき方向が観(診)えてきます。対応も先手先行になり、成長軌道は
計画の雨(上限)を超える確率は高くなります。

◎連結決算とは、儲かる企業が、欠損グループ会社の赤字で、利益を過少にして、法人税をすくなく支払う
しくみ。国の税金を自ら少なくし、欠損企業を公開しなくなり、国の助成金は資金繰りに消え、徹底公開に
よる悪さ企業がわからない過保護温情主義は、国税庁の公開制度がなくなり、急速に赤字企業の増大
を加速し、グローバル時代に対応した企業革新の本気度は減衰し、21世紀、アジア圏の企業体力成長
スピードと日本が乖離をはじめ、法人税は、慢性減少時代がはじまり、国の財政破綻の歯止めとは180度
逆になってきました。

国に期待せず、あなたの企業からキチンの法人税を払う黒字企業になりたい場合、赤字企業に学ばず、
してはいけないことをしない。プラス領域のA志援の情報を活かし、最先端を進む日本海外企業と比べって
学んで、追いつき、追い抜く事業展開を待望します。

自社の赤字拠点を徹底的に問題点を追求し、
赤字拠点長は、減給、その赤字拠点の賞与基準、昇給基準は最低、拠点内降格人事等日常茶飯事で
すが、公開しないので、誰も責任なし、倒産予備群の「ゆで蛙」が予定通り増加し、日本で未来歯止めを
かける人財が輩出するかわかりません。
あなたの企業、団体、学校法人、地方行政から他力を期待しないで、自力で勝ち残る企業の制御型人財に
成長されることを待望しています。

 

     欠損法人数

  資本金階級別の欠損法人の割合 %

 総数 

 割合%

 1000万円
 未満

 1000万円
 〜1億円 

 1億円
 〜10億円

 10億円以上

   1980

      698 912

       48.2

       51.2

       34.1

       29.7

        25.9

    1990

    1 005 936

       48.4

       52.4

       35.6

       31.7

        21.4

    2000

    1 734 444

       68.4

       75.0

       61.2

       47.5

        46.4

    2007

    1 735 457

       67.1

       72.7

       60.4

       44.8

        36.4

    2008

    1 856 575

       71.5

       76.0

       65.8

       53.0

        49.0

 

 

 

 

 

 

 

連結決算内欠損会社数を除いたため、「武家の商法」型の企業ブランドが通用しない業界での子会社は、赤字が慢性化している確率は高く、2007年は数字のマジックで数値が資本金の大きい会社数の欠損社数が減少したように見えますが、減少したように見える確率は高い。連結内赤字企業数を加算すると2008年は2000年と比較した以上に欠損企業がさらに増加している確率は高い。(今後は、連携会社別業績報告をする見える化会社以外は、他では見えないしくみに国はしてしまいました。)

 

 

 

 

 

 

 

国税庁「会社標本調査結果報告」 
年2回決算の場合は、両期とも欠損(赤字)の法人のみ。2007年から4月〜3月決算ベース
欠損法人数割合%とは 連結法人は除く。法人数全体に占める割合
資本金階層別の欠損法人の割合%とは 連結法人を除く。それぞれ資本金階級別の法人計に占める割合。



●企業倒産件数と負債総額の推移

 

  2005

   2006

   2007

   2008

   2009

  2010

倒産件数(件)

  12 998

    13 245

    14 091

     15 646

    15 480

   13 321

農・林・漁・鉱業

          88

          85

          90

           87

          77

         93

建設業

      3 783

      3 855

       4 018

        4 467

       4 087

     3 523

製造業

      1 971

      1 856

       2 022

        2 341

       2 619

     2 095

卸売業

      1 837

      1 880

       2 054

        2 226

       2 192

     1 743

小売業

      1 675

      1 784

       1 839

        1 842

       1 693

     1 515

金融・保険業

           95

           70

            71

           107

            92

         70

不動産業

         485

         465

          463

           575

          596

        441

運輸業

         469

         423

          447

           624

          575

        482

情報通信業

         266

         328

          374

           466

          583

        561

サービス業

       2 329  

       2 499

        2 713

         2 911

        2 966

     2 798

 

 

 

   

 

 

 

負債総額(億円)

      67 035

     55 006

      57 279

      122 920

      69 301

    71 608

1件あたり(百万円)

           516

          415

          406

            786

           448

        538

 

 

 

 

 

 

 

 東京商工リサーチ資料
負債総額1000万円以上の企業倒産のみ。2008年はリーマン・ブラザ−ズの倒産などで負債額が激増


●企業規模別賃金格差(全産業計)

 

   1980

    1990

    2000

    2007

   2008

   2009

500人以上

支払金額
 千円

       309.6

      462.1

     512.0

    501.6

     499.6

    451.1

格差比率

       100.0

      100.0

     100.0

    100.0

     100.0

    100.0

100〜499人

支払金額
 千円

       262.4

      374.1

     407.6

    387.4

     390.5

    370.4

格差比率

         84.8

        81.0

       79.6

      77.2

       78.2

      82.1

 30〜99人

支払金額
 千円

       239.4

      324.3

     345.0

    329.2

     330.5

    306.1

格差比率

         77.3

        70.2

       67.4

      65.6

       66.2

      67.9

  5〜29人

支払金額
 千円

         ---

      271.7

     296.7

    265.3

     265.1

    256.1

格差比率

         ---

        58.6

       57.9

      52.9

       53.1

      56.8

 

 

 

 

 

 

 

 

中小企業が500人以上の企業と同様な人件費総額に換算すると、欠損企業数はどうなるか?中小企業のしくみシステムは、想定以上に人の時間生産性が悪い体質であることに気づく必要があります。しくみシステム化
のための投資能力で格差がでる第二次産業と、いきもの素材の第一次産業は、大規模でない限り、低賃金で必要人数の確保が必要です。非製造業の第三次産業はサービスと設備投資のバランスで、人の時間生産性はかわりますが、ものづくりの時間生産性より少なすぎます。このデータも産業分類別に違いを見える化しなければ、過去の結果をまとめただけの、核心を突くデータにならないことを、机上の人は気づかないようです。
国に財政破綻に歯止めをしようとする人間が増える時代まで、前例どおりの20世紀のままの人が優位のようです。 中小企業の体質を本気で変える時代を待望しています。 A志援ms 2011.7.7

 

 

 

 

 

 

 

 

 厚生労働省「労働統計要覧」の「毎月勤労統計調査」より
支給金額は従業者1人あたり月平均給与総額。(賞与も含めた年収金額÷12)



●法人企業の資本金規模別労働分配率(全産業) 単位%

 

   1970

   1980

    1990

    2000

   2008

   2009

500万円未満

    73.7

       81.2

      78.7

      87.5

      87.2

     89.3

  500万円〜1000万円

       67.7

       78.2

      76.5

      84.8

      87.8

 1000万円〜5000万円

       65.7

       73.1

      70.9

      80.1

      82.1

     79.9

 5000万円〜1億円 

       64.6

       68.3

      67.3

      76.0

      75.5

     75.1

 1億円〜10億円

       61.8

       67.3

      64.4

      70.8

      71.7

     72.1

 10億円以上

       49.7

       53.6

      57.8

      60.7

      63.1

     64.8

 

 

 

 

 

 

 

 全社平均

       61.9

       68.4

      67.3

       73.2

      74.7

     74.7

 1億円未満

       69.6

       76.2

      73.3

       80.9

      82.0

     81.0

 1億円以上

       53.2

       57.8

      59.7

       63.7

      65.9

     67.3

 

 

 

 

 

 

 

利益を生むしくみシステムと、そのシステムを運用して人(人件費)が稼ぎ出す営業利益等の収入源である付加価値に対する人件費の割合は 資本金額と相関があり、中小企業は、人件費負担が高いか分かります。
そのために、会社の利益を出すためには、賃金を抑えなければ、企業経営が 1億円以上の企業と拮抗して事業展開するためには、中小企業の賃金(総人件費)をおさえなければならないためです。
10億円以上のしくみシステムで優位な企業は、労働分配率は低く、高賃金になり、所得格差は広がり、貧困層の増大になります。

地方の中小規模が連携し、独立共同体となり、内部で整合された、人の成長スピードをあげるしくみを創り、全体で、共有商品製品サービスを1資本金1億円以上の企業の付加価値の要素を分担して、確保する整合したしくみを創ると労働分配率を下げることはできる確率が高くなります。共同体のプロセスコントロールは第三者で、だれにも見える化できるしくみを「地域密着型CATV」と「融資資金が、計画通り利益から回収できる管理のしくみとして信金、JAバンク、地銀等」が機能すれば成功確率はさらに高くなる。
◎共同体は、地域の地産地消に関連する業種を共有テーマとし勉強熱心で実戦力企業から、共同体全企業が黒字化し、法人税、地方税をキチンと支払える企業グループへ全体最適方式で企業改革を地域の高専大学の世界の最新知識をいかして、営利駆け引きの少ない地域の若い知識集団と連携させる。
 

 

 

 

 

 

 

 

財務省「財政金融統計月報」2010年10月号「法人企業統計年報」より
労働分配率は 付加価値(人件費、支払利息・割引料、動産・不動産賃借料、租税、営業利益合計)に
対する人件費の割合




◎経営が「環境・時代の変化潮流」に適応して未来軌道を制御するトリガー(引き金)

21世紀は、環境変化のスピードが速く、業種格差はありますが、「ゆで蛙」が、気づいた時は 想定以上の
速さで、熱湯となり、飛び出す時間余裕と、企業体力の余力がなくなり、多くの赤字慢性企業は、富裕潤沢
な海外資本に短期で吸収され、固有技術の価値がなくなると、短期で資本を引き上げ、延命の資金調達が
国内では短期に出来ない確率が高くなってきました。

地域、狭域エリアを事業基盤とする中小企業は、まさかの時の資金源として、地域の狭域型銀行をメインバンク
として、経営のパートナーとして、綿密な連携が必要な時代に入ってきました。

日本の株主戦略をしない、上場会社は、海外の潤沢な超資金で、経営権が短期で移行し、海外企業が日本で
事業を展開する徴候がはじまりました。関税障壁がゼロの可能性があり、世界の超富裕層が超円高をさせ、
日本企業の存続量をコントロールできる確率がたかくなった現象の一つです。
中小企業は、地産地消の実体経済の集団の中に入らなければ、時代の潮流とは別次元の、海外からの人為
的な方法による、金融戦略で日本資本の純粋企業(赤字慢性体質)が想定以上の速さで、海外の企業へ
短期で変わる確率が高い。特にオーナー型企業は、ナショナルの子会社となった三洋電機の事例の現象が
オーナー生き残りのために全国ではじまる扉が開かれました。

過去の成功事例、蓄積した、共有情報の適応確率は80%〜70%へ、業界革新が命題の企業の場合は
減少傾向に気づくことが必要です。
理由は、拮抗する競合他社の成長スピードが、想定するより速くなったためです。 

「ゆで蛙」現象、気づいた時は、すでに熱湯、飛び出す力が残っていない場合が多くなりました。

中小企業、生業家業が、赤字慢性企業が、急速に増加をはじめる現象で、顕在化徴候の一つです。
社員の高齢化比率が高くなり、中堅層(現場前線指揮者)がすくなく、若手が育たない、まで
高齢者が、若い世代の行動スピードで、賃金に対する労働生産性が低すぎる徴候が顕在化。 


一流と思い込むオーナーと取り巻き経営陣は、机上の時間が70%を超えた段階から、決断を確信する
価値判断が、環境変化の方が速く、タイミングが送れ後手となり、現場・環境から徐々に乖離をはじめ、
最先端と相対比較すると「一流もどき、二流以下」になり、まだ過去の栄光の残像である実績のハロー
現象で周囲に、実体行動と少し変な決断をしても気づけなっている確率が高くなっただけです。

オーナー型企業は 社員が、経営陣を超える経営陣の黒子として、帰属意識の強い、家庭さえ犠牲にする
制御型人財を、早期に排除するか、芽を摘み育ち難くしたために生じる、制御型人財の数が必要数が不足
しているためです。それ以外の社員は、一生懸命でも部門最適型、全体最適型行動が優位で、全社の行動
の本流、慣性型事業経営を継続するために、潮流の変化、競合他社の人財数の成長スピードと乖離を始めた
だけです

●新軌道に乗り換えるためには、経営陣の黒子として各部門で実戦する制御型人材数が必要です。
特に事業の基幹部門は、最強人財群でなければ、短期で、一気に軌道を変えることが難しい。
IT優位の人事管理、個人優位の狩猟民族型人事管理、組織最適化行動による最大の業績を追求する
損な役割と高い業績責任に対する評価が低く、ITの結果数値の根拠をアナログ修正機能し評価を高く
するしくみが付加する「もちつもたれつ」農耕型の全社組織最適化を目的に整合された各部門の組織
最適化行動を優位に推進する全社型制御型と部門型制御人財数が増加をはじめる、想定以上の速さ
で黒字領域へ変わり始める確率は高い。

人に評価を、個人評価から、全社組織最適化の整合された範囲での組織最適化へ変えると、制御型
人財が、右肩上がりのベクトル方向に個人を変えるスピードが速くなります。
全社が赤字とは、赤字にする方法が優位だからだけです。各組織が全て黒字にする体質に変えれば
よういだけです。業績貢献度の高い基幹部門の黒字化転換は、他責傾向のため黒字化量の拡大に時間
がかかります。たの基幹外の少拠点を黒字化し、成功体験を、基幹外で伝播させ、黒字化量を拠点数
が増加をはじめると、基幹部門の、黒字量拡大できない難しさの理論が何か変に気づき、基幹部門の
制御型人財に「共鳴、共振、共働」するグループを対象に、黒字化拠点の制御型人財と連携すると、
基幹部門の、マイナスベクトル集団のリーダーより短期で業績貢献で優位となり、一気にマイナス領域
集団が崩れはじめ、プラス領域の人の数が優位となり、マイナス領域のリーダーは、自分で最適な出処
進退の方法を決めます。人財の場合は、自らベクトルを反転させ最強のパートナーの一つになる場合が
あります。

1.高度成長時代の日本の組織の強さによる右肩上がりへ全員ベクトルを向ける強さに活かす。

2.右肩下がりの時代の弱点である、全社企業最適とは別次元の、資本主義の原理、多数決の弊害である
「組織の我」が優先され事業方向が決まり、右肩上がりの時代の成功者が、経営陣の中で優位で、180度
逆な決定と行動を採り、個人年俸製評価優位で、組織最適より、自分最高収入を得るために、特に赤字でも
責任を部下に転嫁すれば高額な役員報酬を得られるため、「もとつまたれつ」他人の業績に貢献すると、自分
に損になり、1度損をすると、他の人がきらい、結局その人ばかりが生涯損をする役をし、個人でプラスになる
IT人事評価項目の低い点数の場へ追いやられる。組織最適化、自己犠牲は損になることを、新入社員若手
社員は、その役割の仕事を、短期で切り上げるために、弱い他の人に押付ける方法が本流になり、組織の
全体最適へ向かい、右肩上がりにさせるベクトルはバラバラ、整合されず、拠点長がマイナスベクトルなら
全体のベックトルはマイナス方向の総量が多く、予定通り赤字、拠点長は、赤字理由で転勤しても、黒字体質
拠点で黒字であれば、よい、現場逃亡退職してしまえば、新しい拠点長がくるだけ。
赤字拠点の慢性赤字体質社員が、制御型人財が組織総能力最適化の方向に、バラバラベクトルの社員の
方向を一人一人プラス方向に変えると、想定以上の速さで組織が右肩上がりへ変わり、社員は勝てば、成功
体験が増えると、同じ人とは思えない、先行型種まき型積極行動へ変わりはじめます。日本は農耕型民族
の「もちつもたれつ」のよさが「潜在脳に残っています。」「狩猟民族社会である時期教育を受けた人は、身体は
日本人ですが、潜在脳は違うようです。建前でベクトルがプラスへ向いたように見えても、無償の愛より、打算
に復元してしまうようです。マイナス方向を変え切れない人は、他の多くが変わったために、孤立し、退職、転勤
等自分で道を選ため、右肩上がりのパワーはさらに強くなります。

3.環境変化が激しい時、少数精鋭の個人が人を動かし、個人の総能力だけでは、乱高下の環境適応の中で
不足、欠落能力が出る確率が高く、現実最適適応と乖離が出る確率が高い、組織の最適化して、組織力で
個人が「もとつもたれる」整合した行動をしていれば、事業展開で右肩下がりに直面しても、組織全体の行動
を短期で、右肩上がりに修正できやすく、先行布石型計画経営を羅針盤にすると、6ヶ月以上先行して環境
適応布石が打てるため、黒字体質が定着できるようになる確率は高い。

環境に適応して「組織、しくみ、システム、人等」が 最適に機能をタイムリーに変化させるためには
組織最適のために帰属意識を持ち、傍の人に、両親のような無償の愛(誰にも損に見えて業績
基盤で最重要なことは、自己犠牲でもやりきり、親になり気づく行動型)を優位にした制御型人財数
が育つ現場の環境づくりが 環境への最適適応のためのトリガー(引き金)の一つです。

 

 

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